世界最大的零售業集團沃爾瑪公司準備以１０億美元收購在中國大陸經營的３１個臺灣好又多連鎖超市，這一商業大手筆引起了媒體的廣泛關注。記者就這一傳聞是否屬實向福州的沃爾瑪公司和好又多求證時，雙方均以“還沒接到上面的通知”等外交辭令答復記者，但在外交辭令的背后記者也聽出了一些弦外之音，正所謂“無風不起浪”，相信此事很快便見分曉。倘若這一收購計劃果然實現，在福州只開了４家門店的沃爾瑪收購五家占據著有利地形的好又多， 那沃爾瑪在福州的“內力”得到補充后，福州零售業現有的格局必將生變。
　　
　　此前，福州的零售業“蛋糕”主要由美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德龍和臺灣好又多及本土的永輝超市、新華都等分享，其中永輝超市以年銷售總額３５億元（２００５年）的業績穩座第一把交椅。雖然永輝在整體實力上仍無法與穩坐全球５００強第一把交椅的全球最大零售企業沃爾瑪相提并論，但是就福州市場而言，其門店規模已遠在沃爾瑪之上。

　　沃爾瑪與永輝，一個是全球的零售業老大，一個是福州本土的老大，如果沃爾瑪這個世界級“大佬”的領地得到擴充，那么福州零售業必將風云再起，沃爾瑪與永輝之間“華山論劍”在所難免。

　　比規模：
　　永輝面寬店小
　　沃爾瑪面窄店大

　　１９９８年創建的永輝超市有限公司，是一家民營全投資無信貸企業，借福州市推廣“農改超”之機，這家公司介入超市，短短８年間，企業便實現銷售總額３５億元，已擁有連鎖超市７８家，其中福州地區７１家。

　　１９６２年成立的美國沃爾瑪公司是世界上最大的零售業集團。目前，沃爾瑪在全球開設了６６００多家商場，分布在全球１４個國家，沃爾瑪把中國看作其是發展的重要市場，早在１９９５年，沃爾瑪就進入了中國市場，開始時設立網點進展很慢。２００４年中國政府放松對外國零售業投資的限制后，沃爾瑪的擴張速度明顯增快。半年前沃爾瑪宣布，今后五年將把目前的三萬名職工人數增加五倍，顯然，這次收購好又多早有“預謀”，絕不是“心血來潮”的一時沖動。

　　２０００年沃爾瑪進入福州以來，只開了４家門店，它們分別是位于楊橋西路的山姆會員店，位于六一環島、鼓山院、五一中路的３家購物廣場。好又多目前在福州的５家店分布在市區東大路、東街口、五里亭、五一中路和福清。由于好又多進入福州較早，搶占的基本是有利位置，且大多位置好業績優良，具有很高的商業價值。一旦“好又多”悉數被沃爾瑪收購，那簡直就是“如虎添翼”，福州好又多公關部主任王玉珠還向記者透露“明年上半年好又多準備在倉山區則徐廣場新開一家”，沃爾瑪公司事務部福州區域經理陳英姿也表示，“我們一直在尋找新的開店地址”。

　　單從數量的增加來看，沃爾瑪增加５到６家店面，會給有７０多家店面的永輝帶來直接的威脅嗎？

　　就算沃爾瑪如愿以償地收購了“好又多”，以其在福州的現在門店從絕對數上說，還是要遠遠落后于永輝。然而，就單店規模來說，沃爾瑪完全可以和永輝勢均力敵。沃爾瑪山姆會員店的單店面積達到了１．８萬平方米以上，品種５０００多種，而另３家購物廣場面積也在１萬平方米以上，品種則達到了２００００多種。而好又多在福州的５家店中，除了東街口的一家，其余４家都在１萬平方米以上，品種均在２００００種以上。也就是說，沃爾瑪收購了好又多后，其單店面積１萬平方米以上的將達到９家，而永輝雖說在福州門店數達到７１家，但連辦公區域算在內面積達到１萬平方米的也僅５家。有業界人士指出，永輝在短短８年間便在福州發展了７１家店，年底前還將在五四北、金山再開２家，這么快的發展速度，就很可能陷入“蘿卜快了不洗泥”的困境。由此看來，沃爾瑪和永輝還真有得“一拼”。

　　看策略：
　　錯位經營，永輝致力生鮮
　　細分市場，沃爾瑪特色取勝

　　“永輝真正引起人們注意是在２０００年。”福建永輝集團總裁助理翁海輝介紹，“那一年，福州市政府開展治理餐桌污染工程，為改變傳統農貿市場雜、亂、臟的狀況，提出了將農貿市場改為超市的‘農改超’規劃。超市經營生鮮在當時還沒有人做，正是這種全新的業態促成了永輝的成功，并確立了超市經營的模式——生鮮經營面積占５０％以上。”翁海輝說。

　　談到當初走生鮮超市這條路時，永輝集團董事長張軒松說：“這是一塊空白的市場，永輝可以避免和洋超市正面交鋒。因為立足于全球布點的洋超市不可能在福州介入生鮮超市領域，也就不可能對永輝構成威脅。”避“敵”鋒芒，錯位經營，這是永輝的發家秘籍。張軒松認為，就算洋超市要進入福州市場，９５％以上的農產品也必須在當地采購，而采購生鮮的適應期相當長，一個外來企業至少需要２－３年。實踐證明，永輝這一步走對了。

　　與永輝錯位經營異曲同工的是，沃爾瑪走了一條“人無我有”特色取勝的細分市場之路。

　　在品牌經營策略上，針對不同檔次的目標消費者，沃爾瑪推出了山姆會員店和購物廣場這兩種業態細分市場，正是由于沃爾瑪全方位出擊，從而在高、低端市場大小通吃。

　　在位于福州楊橋西路的沃爾瑪山姆會員店里，記者見到了在其它超市從未見過的商品：如１５６元／５００ｇ的青邊鮑魚，３０８元／４００ｇ的海刺參，１５．８元／５００ｇ的鯊魚肉，１１７元／５００ｇ的鱷魚肉。這些商品不僅給人耳目一新的感覺，更重要的是將其面向高端消費者的定位清晰地展示了出來。

　　“山姆會員店內品種雖然只有５０００多種，但象鱷魚肉等許多商品都是其它超市沒有的，而且每種產品都是我們先替消費者選過一遍了的。如牛奶，在會員店只有伊利和蒙牛兩種國內頂尖品牌，而在其他購物廣場則可以見到１０多個品牌。” 陳英姿表示，“新奇特產品多、進口商品多，”、“人無我有，人有我特”是沃爾瑪山姆會員店與其它超市的最與眾不同之處。

　　如此看來，在經營策略上，永輝和沃爾瑪均各有自己的看家本領。不同的是，永輝一招“鮮”吃遍天的策略，容易被模仿和抄襲，其優勢有被弱化的危險。現在沃爾瑪購物廣場有做生鮮，好又多在生鮮方面更是不弱，沃爾瑪吞并好又多后，其在生鮮方面勢必會更具競爭力。相反，沃爾瑪新奇特產品和進口商品永輝要切入進去則困難得多，就算其能進去，采購成本也要大許多，畢竟沃爾瑪有全球采購的先天優勢。一旦永輝的生鮮優勢被弱化，永輝將靠什么和沃爾瑪抗衡？

　　說價格：
　　永輝實惠　沃爾瑪平價
　　物美價廉各有側重

　　定位于“平民超市，百姓永輝”的永輝超市把“天天實惠、始終如一”作為企業的經營宗旨。由于價格低等原因，永輝受到了一向喜歡“斤斤計較”的家庭主婦們的青睞。這里就僅舉永輝的蔬菜來說，１１月２０日，農貿市場菠菜的價格是１．４元／５００ｇ，空心菜１．６元／５００ｇ，鈣菜１．０元／５００ｇ，而同樣的東西在永輝僅分別賣１．１８元／５００ｇ，１．１８元／５００ｇ，０．６８元／５００ｇ。這兩者之間的差價對家庭主婦來說仍具有不少吸引力。據常在永輝買菜的市民介紹，在永輝買的生鮮食品一般比農貿市場便宜２０％左右。

　　為了降低采購成本和產品售價，永輝在生鮮商品的采購上，建立起了一批自營和合作相結合的養殖與蔬果生產基地，目前，永輝在全國各地建立了１０個農產品采購基地。不僅如此，永輝還在金山工業區建立起了集食品加工、研發為一體面積達５０畝的食品工業園，生產自有品牌商品，去年該公司共有８６２個單品２．５億元銷售額的自有品牌商品，占到該公司全年營業額的７％。

　　在超市競爭越來越激烈的今天，成本低一分也就意味著競爭的籌碼多一分。沃爾瑪作為一個跨國公司更是有著過人的優勢，那就是成本領先，其購物廣場向消費者打出的旗號是“天天平價”。

　　為了達到降低成本的目標，沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。早在８０年代，沃爾瑪就采取了一項措施，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，從而將采購價降低了２－６％，大約相當于銷售代理的傭金數額。與此同時，沃爾瑪還擁有世界上效率最高的分銷系統，該系統可使沃爾瑪的斷貨率降到最低限度，而且這種“零庫存”的做法使沃爾瑪每年可節省數以百萬美元計的倉儲費用。

　　“我們在采購成本上節省的每一分錢最終都將毫無保留地讓利給消費者”，陳英姿如是強調，幾十年來，沃爾瑪一直恪守薄利多銷天天平價的經營戰略。

　　從字面上看，永輝的“天天實惠”和沃爾瑪“天天平價”意思相差不大，為此，兩家也均在采購渠道上做足了降低采購成本文章。兩者的不同之處在于，永輝似乎局限于生鮮食品類的“天天實惠”，事實上永輝經營的品種除了生鮮，還有日用百貨，而百貨上的實惠，百姓感覺并不明顯。

　　一位常輾轉于永輝與沃爾瑪之間購物的蘇女士稱：“永輝的生鮮食品大多沒有包裝，顧客翻來覆去，不僅賣相很難看，而且品質也有差異。同是西紅柿，我在永輝買的在家里只能放上三四天，在沃爾瑪買的則能保存２０來天。雖然平時我在永輝買的東西比較多，不過，這主要是因為永輝超市離我家比較近，如果我家附近也有沃爾瑪，那我可能就會去沃爾瑪買，畢竟沃爾瑪無論是商品品質還是購物環境都要比永輝要好一些。”

　　可見，光有價廉的商品是不夠的，購物場所的舒適和高品質的服務也是爭奪消費者的重要手段。隨著人們品味的提高，更多的人會傾向于在一個具有高品位的購物場所購物。價格優勢似乎難分仲伯，但顧客對購物環境、商品品質的評價無疑會把天平向沃爾瑪傾斜。

　　談服務：
　　沃爾瑪顧客至上服務留人
　　永輝服務空白有待填補

　　如果從規模、策略、價格上比拼，永輝與沃爾瑪一時難分伯仲的話，服務質量的好壞，勢必是雙方一比高下的分水嶺。

　　沃爾瑪百貨有限公司是在山姆·沃爾頓所倡導的原則上建立起來的現已成為沃爾瑪獨特的企業文化， 山姆·沃爾頓曾多次說過，卓越的顧客服務是他們區別于所有其它公司的特色所在。為了最大限度地滿足顧客需要，其精心策劃了每一處可優化的細節。例如，福州沃爾瑪推出了“三米微笑”，即服務員在三米處就必須對顧客微笑；開通免費巴士；大部分沃爾瑪商店都在白天補貨而不是在效率更高的晚上，此舉不僅保持了貨架上商品陳列豐滿，而且保證了顧客可隨時向那些身著沃爾瑪服裝的員工提出問題；免費提供的寬敞停車場；寬敞的購物通道，避免了顧客在購物和付賬時不用飽受人群擁擠的困擾。

　　沃爾瑪有兩條很重要的服務理念，那就是：一、顧客永遠是對的；二、顧客如有錯誤，請參看第一條。

　　沃爾瑪的服務不僅體現在這些務虛上，在務實方面也頗費了一番功夫。這里僅舉會員卡來說，在沃爾瑪辦一張會員卡１５０元，里面有一張主卡（限本人使用）和兩張副卡（可供親戚朋友使用）。

　　有了這些會員卡，沃爾瑪的會員可享受到許多利益： 首先，可享受超低價優惠。對于消費者來說，加入山姆店可以享受價格更低的優惠，一次性支出的會費遠小于以后每次購物所享受到的超低價優惠。其次，消費者一旦成為會員之后，可以享受各式各樣的特殊服務；例如可以定期收到有關新到貨品的樣式、性能、價格等資料，享受送貨上門的服務等。

　　相比之下，作為本土的永輝超市在如何更好為顧客服務方面則缺乏應有的激情。

　　誰將是最后的贏家？

　　“永輝是完全借助農改超政府給予的一些扶持才有今天的發展”，在采訪中記者屢屢聽到這樣的評論。對此，福州市貿發局市場監管處處長黃國忠這樣說：“在福州當時農改超過程中，當時政府是拿了１０００萬元出來，但這些錢全部是拿來處理人員安置、攤位補償等農改超過程中的前期問題，而不是把這些錢直接補貼到企業，政府這塊補貼資金到現在還沒有用完。”

　　的確，不管如何評述永輝的發跡史，但永輝作為福州本土超市的一個領頭羊已是不爭的事實。福州超市的發展近年來經歷了無數風風雨雨。早先屈指可數的幾家本土超市華榕、華聯、久佳等如今都已經銷聲匿跡，取而代之的是好又多、沃爾瑪、麥德龍、永輝、新華都等大型的購物廣場。在群狼環伺的超市界，永輝不僅沒被鯨吞，反而越開越大，可見永輝也決非等閑之輩。

　　沃爾瑪的并購計劃無疑加強了其競爭優勢，加大了對永輝等超市的壓力，但它同時帶給普通老百姓的也許是更好的服務、更優惠的物品，老百姓喜歡這樣的競爭，老百姓也需要這樣的競爭。