4月30日，永輝超市首次在上海證劵交易所做出業(yè)績說明會，針對2020年年報及2021年第一季度季報進行解讀。

永輝超市董事長張軒松表示，“我們非常抱歉，永輝在管理上沒有做好。2020年后期，包括2021年第一季度，受制于后疫情時代的大環(huán)境變化，我們在應(yīng)對，措施，舉措上都存在不足。但是我們對未來充滿信心，也有了明確的應(yīng)對方案?！?br />
永輝遇到了一些困難，也做出了內(nèi)部反省。以下為張軒松說明（略經(jīng)編輯修改）：

首先，近幾年來，實體零售行業(yè)面臨諸多競爭， 例如社會消費習慣變遷、線上沖擊等。所以實體零售商大多期待能通過創(chuàng)新，線上線下一體化變革得到新的發(fā)展，永輝也做了很多新的布局。

但是永輝有很多做的不夠的地方。比如說創(chuàng)新是一個很難的事情，需要一批核心團隊精英，有智慧和有實干能力的人去做。而且創(chuàng)新要保證是有產(chǎn)出價值、能落地的創(chuàng)新。

調(diào)整之后，永輝有信心一定會找到創(chuàng)新發(fā)展， 技術(shù)應(yīng)用，數(shù)據(jù)應(yīng)用的正確路徑。而且現(xiàn)在處于“呼之欲出”的階段。我們認為，傳統(tǒng)企業(yè)要對創(chuàng)新保持敬畏心。我們相信可以做好創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

其次，在業(yè)務(wù)發(fā)展方面。當外力因素影響加大，我們要加大內(nèi)在變革提升，即在原來的管理邏輯上迭代。永輝管理團隊近期一直在討論，要進行變革式的管理，是變革，而不是改革。

這主要會圍繞三個方面進行：

一是生鮮，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)都有很大的“灰度地帶”。在“灰度地帶”如何建立高效、廉潔的團隊組織，我覺得技術(shù)不可或缺。通過在技術(shù)化、數(shù)據(jù)化、組織結(jié)構(gòu)、績效體系建設(shè)等方面作用，永輝會探索出新的路。將標準化建設(shè)深入源頭，從而提高效率。

二是合伙人架構(gòu)的變革。就這一兩年來說，永輝合伙人制度運作的不是太好。因為之前設(shè)立合伙人機制最主要是提高生產(chǎn)力和合伙人的主觀能動性，但是在業(yè)務(wù)模塊設(shè)計等方面，還有很多優(yōu)化空間。

永輝會在原有合伙人機制的模式上迭代，包括門店、物流、戰(zhàn)區(qū)、資金利用率都有很大的改進空間， 會有一定好的展示。

三是技術(shù)、數(shù)字化變革。去年9月加大科技投入后，永輝技術(shù)有了很大的進步。目前需要更好的提高執(zhí)行力，如何實現(xiàn)好的人機結(jié)合，永輝也在研究。

比如說永輝生活APP會進行最大程度的改版，在5月實現(xiàn)新升級。同時，永輝內(nèi)部的生鮮交易平臺已經(jīng)在4月28日上線，需要一定時間的內(nèi)測期。未來生鮮交易平臺都可以開放給實體零售伙伴。實體零售是一定會存在的，顧客到店、到家的服務(wù)，都是零售人需要做的事情，

永輝在巨大壓力之下，會闖出一條具備三個核心要素的零售公司發(fā)展之路。這三個核心要素是指品質(zhì)、服務(wù)、效率的提升。

以服務(wù)為例，永輝通過對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，設(shè)計新的商業(yè)模式，提高前中后臺的運營效率，就會作用到服務(wù)體驗的提升。

在這個賽道上，永輝擁有近1300個門店，物業(yè)資源，基礎(chǔ)都非常好，有能力通過新一輪的自我革新，做好這個事情。我還會繼續(xù)增持永輝的股票，我們最好的說法是相信，而且用實際做法說話。

在業(yè)績統(tǒng)一說明后，永輝高管團隊也對投資者等方面問題進行回答，以下為部分問答實錄：

提問者：永輝如何解決近期出現(xiàn)的食品安全問題？

永輝超市CEO李國：關(guān)于公司近期的食品安全問題，我作為CEO，也代表公司對大家做一個道歉，永輝一定承擔責任，反思產(chǎn)生問題的根本原因。

對此，我們會在食品安全制度全方位檢查，從四個方面落實，一是我自己親自帶隊，組建食品安全小組；二是全面嚴格檢查供應(yīng)鏈，讓安全有跡可循，三是全面推動食品安全監(jiān)測，建立全國檢測站254個；四是與權(quán)威機構(gòu)合作。

提問者：實體超市的客流普遍下滑，永輝針對此現(xiàn)象有何策略？

永輝超市CEO李國：此事更多是內(nèi)因，我們內(nèi)部經(jīng)營管理需要加強，同時也有一定的外部原因。后疫情時代消費者的購物習慣發(fā)生了變化，線上分流，特別是社區(qū)團購。

我們內(nèi)部在商品方面，在生鮮會圍繞源頭，更接近源頭，將整個商品的溢價能力，包括商品的標準化，縮短中間鏈條，到達門店，讓顧客買到更新鮮、更便宜、更有性價比的生鮮商品。我們也進行了分店群經(jīng)營，現(xiàn)在有1000多家店，在一線、二線下沉市場，不同市場匹配的商品更精準。我們將自有品牌做深、做透，建立顧客心智。

我們在到店、到家，在用戶方面搭建了全渠道用戶運營體系和會員體系，讓永輝的用戶和會員，從家門口的永輝，得到線上線下購物的豐富體驗。從手機里的永輝，得到手機購物的更好體驗。在服務(wù)方面我們也會加強，不管讓顧客到店還是到家，都有很強的服務(wù)體驗。

提問者：永輝超市新入市場業(yè)績情況如何？

永輝超市CEO李國：去年新進了五個?。何鞑?、山東、甘肅、內(nèi)蒙、青海。永輝門店的開店能力一直是永輝的核心能力。新進的省，雖然因為疫情原因開業(yè)（時間）推后，但開業(yè)還是達到了我們的預期。比如西藏萬達店當年實現(xiàn)盈利，今年盈利更好。我們也將很多當?shù)氐霓r(nóng)副產(chǎn)品帶到內(nèi)地賣，同時也將全國的商品帶到這些省去賣。

提問者：去年關(guān)店的原因是什么？

永輝超市CEO李國：去年閉店，主要是MINI店。后疫情時代，包括社區(qū)團購、線上，對小型業(yè)態(tài)會造成很大的沖擊。二是戰(zhàn)略上也做了聚焦，小型業(yè)態(tài)尚未跑通的模型，我們繼續(xù)打磨。我們也將戰(zhàn)略聚焦到科技轉(zhuǎn)型和全渠道業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、Bravo業(yè)態(tài)的提升上來走。這樣的業(yè)態(tài)清晰情況下，打造永輝核心競爭力。

關(guān)于Bravo，去年也調(diào)整了9家，有三方面的考量。一是有些門店戰(zhàn)線太長，綜合考量完，我們決定收縮，和業(yè)態(tài)做一次調(diào)整。二是有些店租約期到期，租金成本很高，像廣東百佳的門店，租約到期，我們進行評估，發(fā)現(xiàn)商圈發(fā)生了變化，我們進行調(diào)整。三是有些店的商圈發(fā)生了變化，這個購物中心的功能發(fā)生了改變，我們也會進行調(diào)整。

我們對線下門店還是非常有信心的，我們也不會停下門店拓展的步伐。門店擴張能力是永輝的核心競爭力，我們也會探索新型店的模型，也能夠在未來更適合市場的變化、用戶的購物變化。

提問者：從前年就在說數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這兩年數(shù)字化轉(zhuǎn)型有什么樣的成果？

永輝CEO李國：這兩年永輝的數(shù)字化轉(zhuǎn)型圍繞到店、到家和供應(yīng)鏈。在這三塊沒有先后順序，到店和到家，從消費者的購物習慣來說都有關(guān)系。供應(yīng)鏈也是穿透賣場，在我們店里面，通過APP呈現(xiàn)給顧客。目前的轉(zhuǎn)型到了深水區(qū)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不是一步到位的，尤其是對傳統(tǒng)企業(yè)，需要一些時間來體現(xiàn)成效。

今年下半年，到四季度的時候會有很多的呈現(xiàn)。我們也相信CTO李松峰的帶領(lǐng)下，永輝線上線下可以進行深層次的融合。去年年底到今年一季度，以前是云超、云創(chuàng)的系統(tǒng)，因為以前都屬于大量的煙囪和碎片化的信息孤島，我們正在破除重構(gòu)。

專業(yè)聚焦，一定和業(yè)務(wù)開展緊密聯(lián)系，圍繞到店、到家、供應(yīng)鏈，一些不重要的技術(shù)項目都砍掉。我們也明確了轉(zhuǎn)型的目標和路徑，我們在線上業(yè)務(wù)的履約包括供應(yīng)鏈平臺，也都充分體現(xiàn)了初步的成效。

提問者：永輝云創(chuàng)的定位是什么？與上市公司并表后的虧損問題如何解決？

永輝超市CFO兼財務(wù)總監(jiān)吳莉敏：永輝云創(chuàng)的定位還是一家科技服務(wù)公司。

調(diào)整了“超級物種”和“永輝生活”的小店這兩個業(yè)態(tài)之后，云創(chuàng)更加聚焦在“永輝生活”APP打造，用戶運營、數(shù)智中臺的建設(shè)。以“永輝生活”APP作為自營平臺的線上入口，永輝門店和倉作為履約實體，逐步形成以交易中臺、數(shù)智中臺和商品中臺等平臺的能力。

并表后云創(chuàng)的虧損問題，基于剛才講到的以“聚焦的方式”這一戰(zhàn)略指引下，預計2021年云創(chuàng)經(jīng)營型虧損會大幅減少50%以上。