8月26日，永輝超市發布2022年半年報，披露營業收入達487.32億元，同比增長4.07%。截至2022年6月底，永輝實現經營性現金流43.11億元，同比增長13.32%。其中歸屬于上市公司股東扣除非經常性損益后的凈利潤0.94億元，與上年同期的-9.3億元相比減虧10.19億元。

財報有兩個信息點值得關注。一是從扣除非經常性損益后的凈利潤來看，永輝已實現扭虧為盈。當前財報期歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損1.12億元，屬于投資性虧損，與永輝超市經營基本盤關聯不大。

二是公告顯示，永輝上半年同店銷售提升4.2%，綜合毛利率達20.35%，同比提升1.53個百分點。這對于實體零售企業十分關鍵，意味著永輝的商品力、門店運營能力、供應鏈能力等“基本功”得到再次驗證。

考慮到當前背景下，零售企業經營基調從“擴張”轉為“維穩”。如何提升單店運營能力，從商品端吸引消費者，是零售操盤者關注的重點。《第三只眼看零售》認為，永輝當前表現更趨務實，背后是布局未來的戰略定力。

接下來十年，永輝戰略規劃仍是以生鮮為基礎，以客戶為中心，同時發起組織調整，目的是打造出永輝的數據驅動體系。將消費者喜好與永輝擅長的生鮮等品類運營相結合；做好到家、到店服務；把業務打通融合，是永輝接下來十年的業務重點。

同時，永輝也在持續提升日常經營能力。

在借助數字化手段提升效率層面，以永輝福州奧體店為例，該店全店已進行“科技”的全場景運用、數字化升級，包括采用數字化排班、收銀、下單，補貨等，極大地提高了效率。目前，永輝福州奧體店供應鏈庫存周轉時間同比下降30%，店倉周轉天數降低至16天。

實體零售企業的同店銷售增長主要來源于來客數增長或客單價增長。該數據的重要性要高于規模性增長，是運營基本功的直接體現。永輝上半年能做到同店銷售及毛利率提升，其具體做法值得關注。

《第三只眼看零售》了解到，永輝目前專注商品本質，同時在成本、體驗、效率上進行優化。其中生鮮、自有品牌等板塊，是永輝關注的核心增長點。

相關人士告訴《第三只眼看零售》，“永輝內部認為生鮮引流能力不會受到渠道競爭影響而弱化，生鮮賽道依然屬于必爭之地。只是各企業對生鮮的定位和經營能力差異，使部分企業無法充分發揮生鮮引流特性。”

永輝的生鮮優勢在于，除了生鮮資源優勢及實操能力，還積累了流通農產品的產地信息數據庫、經營數據庫。

這些數據信息可以成為永輝的生鮮經營管理工具。例如通過以往數據進行分析，永輝可以獲取全年農產品在各個城市、區域、縣城的分布、行情波動趨勢。包括農產品品質、上下市時間、周期、覆蓋范圍等分析維度，永輝超市經營層均能得到數字支撐。

永輝正進一步建設生鮮供應鏈數字化，即商品數字化、供應商數字化、采購員數字化。具體是指通過數據進行商品的自動汰換、合作伙伴的能力的評估與選擇、采購員的能力評估，使業務每個場景與環節形成在線化、數字化、可追蹤、可復盤，形成進一步的數據沉淀。

這意味著，永輝一方面可以逐步推動生鮮運營從“人治”向與“系統驅動”邁進，從而提升標準化能力。另一方面，與供應鏈上下游打通，也有助于實現供應鏈資源開放，使有資源的供應商都能成為永輝合作伙伴，互通有無，促進經營增長。

所以，永輝要持續深挖生鮮“護城河”。

據了解，永輝團隊當前是從經營端和供應鏈端同步發力，主要有四個關鍵動作。一是采購端要符合當地消費習慣與消費特性，根據商品的角色定義、基于不同的價格定位、依據季節變化供應當季商品；二是提升源頭采購效率、促成產銷信息共享，從而做到快捷溝通、快速決策，實時抓住源頭采購的機會點；三是推動每個環節的成本最優化，包括包裝成本、搬運成本、耗材成本、運輸費用等方面；四是打造前端經營能力，利用專業買手對商品進行維護。且通過運營效率、提升、商品周轉效率提升、降低損耗率等舉措，將銷售流量轉換成采購優勢的正循環。

隨著“科技永輝”戰略逐步落地，永輝關于塑造未來十年競爭力的打法日漸明確。通俗來講，永輝是計劃持續提升生鮮競爭力，深挖護城河，同時以科技提升效率，統籌到店、到家以及后臺供應鏈，形成數字化全渠道零售平臺。

原因是，永輝決策層看到了實體店面臨的共同問題，即渠道分化、客流下滑以及房租、人力成本增長。要解決這些問題，除了堅持商品力及運營能力提升外，還需要通過數字化等科技手段提升效率。

也就是說，雖然永輝提出了科技戰略，但生鮮運營能力以及實體店基本盤始終是永輝的核心，“科技”是為了讓上述板塊發揮更大效能。

永輝有明確的階段性目標。例如逐步推進“三個30%”落地，是指永輝要通過數字化手段，分別在坪效、人效、品效方面提升30%的效率。

《第三只眼看零售》了解到，在崗位數字化改造上，基于永輝自研的YHDOS系統，永輝技術團隊完成了門店考勤線上管理、定編排班、用工數據實時可視的功能研發，并成功應用到門店管理中，幫助員工節省時間、令店長管理更加便捷高效。在成都永輝青龍廣場店，數字化用工制度自上線以來，其人效提升的比例已達到了近50%。

更遠來看，永輝也計劃在“以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數字化零售平臺”戰略規劃之下，全面打造高效、柔性、數字化供應鏈。

“永輝的‘全渠道數字化零售平臺’定位不僅意味著永輝有線上、線下、店 倉的業務，還意味著永輝在零供關系的打造上也加入了數字化基因。”一位接近永輝的零售高管評價稱。

永輝還通過數字化手段變革零供關系。一方面，永輝的數字化供應鏈開放了供零系統，品牌商能實時了解進銷存財務等狀況，方便及時調整投入節奏，提升了物流和經營效率。另一方面，數字化供應鏈幫助品牌商熟悉客戶消費行為、洞察客戶需求，從而可以根據客戶需求進行選品、研發。

客觀來說，任何企業改革均難以一蹴而就，永輝也遇到了諸多挑戰。第一大挑戰來自于疫情影響。第二大挑戰是進行組織架構變革以匹配業務發展。

一位接近永輝的零售高管分析稱。“任何組織都有自身長期發展積累下的一種慣性，所以，在推進數字化轉型戰略目標真正落地的過程中，永輝內部要實現很大的突破。這個‘破局’可預見式的將會遭遇一定阻力，因此必須要無比堅定，要有極大魄力來對整個組織做調整和變革，以匹配戰略目標的落地。”

但也正因為挑戰存在，反而讓永輝團隊能夠冷靜下來，站在一個比較長遠的視角上看待當前困難，從而更有信心在戰略轉型這條路上繼續走下去。