近幾年來，互聯網、云計算和人工智能等新技術快速發展，助力網絡購物、移動支付等迅速推進。與此同時，中國的商業體系建設持續向前，商貿領域連鎖化經營、商品交易市場以及多層次流通網絡體系也得到了不斷進步。

根據中國連鎖經營協會發布的數據，2012年，中國連鎖百強銷售規模達到1.87萬億元，百強企業門店總數達到9.4萬個。時至2021年，Top100連鎖企業銷售規模已接近2.3萬億元，門店總數達19萬個。可以說，中國零售業騰飛的背后，“互聯網+”等新模式成為了整個領域效率提升的利器。

回顧過去十年本土零售行業的發展，發家福建的永輝超市無疑是最具代表性的企業。它出身傳統，卻是第一家幾乎全部實現電子支付的新零售企業。從早期的農改超，到跨區域“攻城略地”，再到擁抱互聯網、積極數字化，永輝超市早已從福建的一家普通超市，蛻變為如今門店近千家的行業龍頭。

日前，永輝超市CEO李松峰接受了《國際金融報》記者的專訪。其坦言，過去十年中國零售業的發展速度和模式創新是非凡的，尤其是在數字化及智能化升級、消費場景多元化、業態創新方面，已經處于全球領先的水平。李松峰還一并指出，未來，永輝將繼續保持戰略定力，堅持以科技賦能供應鏈，以數字驅動增長，建立起質量更高、效率更高的全渠道運營體系，加速向“以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數字化零售平臺”邁進。

過去十年是中國零售行業刻骨銘心的十年。十年前，大賣場業態開始進入調整期，之后本土零售企業亦開始加碼創新，構建屬于自己的差異化競爭優勢。在一眾本土企業中，永輝超市早在發家之初就奠定了自己的競爭基礎，即在生鮮品類乃至整個供應鏈上的強勢布局。

國金報：生鮮的集客能力是最強的，但生鮮也是超市中最難經營的品類，其產品品種豐富、分散且非標準化、損耗率高，還要求周轉快。永輝超市素有“生鮮之王”的稱號，公司是如何將生鮮這塊經營好的？

李松峰：“民生超市、百姓永輝”的立意，就是要為老百姓提供高性價比的日常所需商品，所以永輝在成立之初就確定要把生鮮作為最核心的品類經營好。永輝生鮮長期堅持自營為主的經營模式，生鮮自營占比超過90%，我們擁有經營商品、服務商品、服務顧客的能力，生鮮一線員工通過傳、幫、帶傳遞生鮮技能與傳承生鮮文化。20多年來，永輝秉承著“以量取利、價格實惠、質量保證、品項齊全、全天候經營”最樸實的經營理念，組建了一支超千人的“泥腿子”生鮮買手，長年駐扎各生鮮產區，配合門店經營團隊的精細服務，才形成了今天在生鮮方面的能力。

此外，數字化技術的應用，也有效地幫助永輝提升了生鮮經營的能力。通過20多年的生鮮經營，永輝積累了所有農產品的產地信息數據庫、經營數據庫，這些數據信息可以很好地幫助永輝獲取到全年農產品在各個城市、區域、縣城的分布，行情波動趨勢，農產品的品質、上下市時間、周期、覆蓋范圍等；同時近幾年科技永輝建設，使得永輝逐步實現了生鮮商品數字化、供應商數字化、采購員數字化，數據更加透明，汰換更加高效。數字化建設實現供應鏈的資源開放，所有有資源的供應商都能成為永輝的合作伙伴，數據穿透供應鏈能夠讓永輝通過數據找對標，找差距，為經營提供更大的幫助。

國金報：對于企業來說，規模優勢構建了護城壁壘，但差異化競爭才能打開成長空間，永輝超市的差異化競爭主要體現在哪些方面？

李松峰：永輝的差異化競爭優勢主要來自三個方面。一是多年行業深耕形成的供應鏈網絡。生鮮方面，永輝基于多年的布局已構建了較為完善的生鮮供應鏈網絡，目前已建成以長半徑直采為主，區域自采為輔的生鮮采購模式，在全國擁有超過600個生鮮基地，及多個自建產地倉，直采占比超60%。食品用品方面，與廠商深度合作，垂直供應鏈占比近50%，一批頭部品牌初步形成直供、代理、自營的模式；在自有品牌方面也取得了一定突破，“饞大獅”“優頌”“永輝農場”等品牌已經取得了較好的客戶認知。物流方面，永輝也是目前物流投資最大、覆蓋網絡最廣的線下商超企業之一，目前基本已經實現全國覆蓋，能夠支持一線到六線城市的物流配送。

二是數字化轉型。永輝是線下商超企業中堅定不移地推進數字化轉型、持續迭代全渠道業務模型的企業之一。目前永輝擁有一支超過千人的科技團隊，在數字化轉型方面也初步取得成效，未來還會繼續通過數字化工具應用提升整體效率。到家業務方面我們在著力打造大倉模型，模型跑通后，永輝可以通過線下門店網絡優勢，快速向全國各線城市復制，有望形成新的增長。

三是永輝擁有一支戰斗力極強的團隊。10萬名永輝人都秉承了永輝的特質：勤奮、堅韌、執行力強。員工是永輝最寶貴的資源，在戰略清晰、路徑清晰、目標清晰的情況下，這支極具戰斗力的團隊可以克服一切困難，達成使命。

在經歷了2014年-2018年的高速增長后，隨著互聯網電商和全渠道零售的高速發展，整個零售行業的競爭達到了歷史最激烈的水平，實體零售企業的生存空間和利潤空間一度受到了較大擠壓，但這也促進了實體零售企業嚴肅審視自身“真正的實力”、推進企業經營模式調優、加快組織能力提升，尤其是在數字化應用上，企業紛紛進行投入。可以說，近幾年來，零售行業新業態不斷迭代，背后的數字化推動了整個行業的變革。

國金報：過去這十年，中國零售業發生了翻天覆地的變化，新興業態不斷出現、新零售發展迅速，怎么看過去這些年，傳統的零售企業到整個行業經歷的變化？哪些因素推動著整個行業的變革？

李松峰：中國零售業的發展主要經歷4個階段，第一個階段是1995年-2000年，對外開放，外資品牌進入，使得大賣場這個業態經歷了從無到有的過程。第二個階段是2000年-2010年，在“農改超”的東風下，以永輝為代表的內資商超迅速崛起，零售業進入連鎖發展時代，競爭比較同質化，基本上是規模為王的時期。第三個階段是2010年-2015年，互聯網電商蓬勃興起，電商平臺快速增長。在這個階段，可以看到許多有特色的，尤其是區域型的商超開始嶄露頭角。第四個階段就是最近6、7年，全渠道零售生態體系的野蠻生長，資本加碼下零售的創新業態層出不窮，線上線下的競爭邊界越來越模糊，流量紅利逐漸見頂，零售業進入了存量競爭時代，大家都在講全渠道、全業態融合。

推動行業變革的，一是消費需求的進化，二是零售基礎設施的不斷優化，比如物流網絡、交通、5G等。三是技術創新和應用速度加快，極大地推動了零售行業經營模式的變革，運營效率、供應鏈效率、消費增值和體驗的提升。如何通過高質量的“貨”、構筑差異化的“場”來吸引到錨定的“人”，將會是零售接下來競爭和進化的關鍵。

國金報：對于數字化變革，您是如何理解的？在您眼里，傳統行業如何實現數字化轉型，以及正確對待數字化轉型？

李松峰：數字化是一種重要手段，它服務的是我們“到店+到家”的全渠道業務模式。數字化也是整個時代、整個行業的趨勢，永輝正在擁抱它，做好一直以來都在做的事情。永輝是一個有自己特色的全渠道數字化零售企業，我們所需要的數字化是保留原有稟賦優勢的基礎上，有針對地對業務進行升級，最終服務于永輝“到家+到店”的全渠道業務發展。

傳統企業進行數字化轉型可能面臨來自于組織、機制、流程、文化、資金等方面的深刻挑戰。在推進過程中，企業的管理層必須清晰數字化建設的目的，建立正確的預期，做好資源優先級管理，堅定推進，給團隊信心，避免左右搖擺。同時要適當關注組織架構和流程機制的優化，讓數字化能切實發揮優化業務操作和管理的作用，才能讓數字化真正融入企業、落地扎根。

當前，永輝的數字化不僅推動著門店經營和供應鏈效率的提升，同時也為到家業務奠定了堅實的發展基礎，推動了永輝到店和到家全渠道業務的融合。2022年上半年，永輝線上業務實現營收75.9億元，同比增長11.5%，占總收入比重為15.7%，相較2021年同期提升了1.6個百分點。在保持營收雙位數增長的同時，永輝線上業務的利潤率同比持續改善。

當前，中國的零售行業已進入全新的發展階段，尤其是在后疫情時代，以技術驅動創新、以消費數據為核心資產已是零售行業發展的主要特征。面對來自外部環境的壓力和行業內部的競爭，企業如何順應趨勢、把握機遇至關重要。

國金報：現階段疫情常態化，加上消費者消費行為也在不斷發生變化，超市行業面臨不少困境，永輝超市是如何應對的？

李松峰：在疫情影響下，國內的零售行業消費整體遭到了較大的沖擊，實體門店客流大幅下滑，外租區空鋪率上漲等。不過，這對整體零售行業來說既是挑戰也是機遇，疫情加速了消費習慣的變化，線上渠道快速滲透，日常消費更快地向線上轉移。

應對消費渠道的變化，永輝也在發力全渠道業務：線上通過到家業務，聚焦倉配、商品、用戶等方面，不斷打磨夯實基礎業務能力，通過到家服務好喜歡在線上消費的年輕化群體。對于線下門店，也在持續進行升級迭代，優化商品及營銷，服務好喜歡到店購物的客群。門店不僅僅是滿足一站式購物需求的場所，還要為顧客提供更多增值服務和更好的消費體驗，同時線下門店還承擔著即時配送“最后一公里”履約中心的角色。

國金報：去年，您接任CEO后就對公司組織架構“動手術”，目前成效如何？

李松峰：永輝組織架構調整的目的是讓組織更扁平、溝通更高效。讓前端省區更加靈活地做生意、因地制宜服務好客戶，讓平臺更加聚焦能力的沉淀和輸出、服務好省區、提質增效。具體成效主要體現在兩個方面：平臺能力的沉淀，與區域自治能力的提升。

平臺能力的沉淀，指的是在組織架構向扁平化、年輕化和靈活性變革的過程中，集團能夠為各省區提供更充分的支持，比如在供應鏈方面、運營方面和技術能力方面。通過多重能力的復用，集團在平臺能力的沉淀方面已經取得成效。

區域自治能力的提升，則是指基于扁平、靈活、年輕化的組織架構，平臺給予了省區更充分的自主權，一線作戰人員擁有了更強的主動權。奮戰在一線的年輕化團隊，他們充分發揮出了自身的主觀能動性，不僅能夠基于本地市場的差異化需求做出準確判斷，也能迅速應對本地市場的競爭與挑戰。

國金報：怎么看當前整個零售行業的發展階段？未來行業還會經歷哪些變化？在整個行業競爭加劇的背景下，對于永輝超市來說，要如何把握后續的發展機會？

李松峰：零售行業經歷過多次迭代，目前已進入全渠道發展階段，多元業態融合，新興渠道不斷涌現，“你中有我，我中有你”，不斷滿足消費者多層次、全場景的消費需求。未來仍將是全零售生態體系，O2O業務將會成為制勝的關鍵，行業競爭核心將在于如何基于全渠道業務的發展，適配組織和流程，重塑消費體驗、增強顧客粘性，以及精細化運營提升效率。

面對行業競爭加劇的態勢，永輝將聚焦自身經營能力的提升，練好“內功”，包括改善前端門店運營水平、有質量地發展線上業務、推進供應鏈改革持續提升商品競爭力和經營效率、優化門店布局，以及提高用戶運營管理能力等。