作為歐洲最大零售商、世界第二大零售連鎖集團、大賣場業態的開創者，“家樂福”可能做夢也沒想到，有朝一日，自己會以“賣身”的方式登上頭條。
6月23日晚間，蘇寧易購公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元人民幣收購家樂福中國80%股份。交易完成后，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團持股比例降至20%。
作為與沃爾瑪并列全球商超兩大巨頭之一的家樂福，1995年將大陸首家門店落地北京，開創外資商超先河，并一度領銜中國市場占有率冠軍多年。
在本世紀頭十年門店規模的快速擴張與銷售業績的持續增長后，諸如家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭開始觸到瓶頸，并遭遇到前所未有的圍剿，同時被自己的“學生們”——以永輝、物美為代表的國內超市追趕上并超越。
2007年，中國連鎖超市十強榜單中，外資超市占據半壁江山；十年之后，2017年的十強榜單中，只剩下沃爾瑪、家樂福和麥德龍。
蘇寧成為家樂福中國的大股東，背后其實折射出的是大型外資商超在中國的變化，從20多年前開始布局到逐步撤出，到只剩下沃爾瑪、家樂福，再到如今交出了控制權。
在過去的20年間，中國零售業實現了落后、學習、直至現今引領的進程，中國的零售業態創新甚至成為全球商業的創新亮點之一，帶動零售業的轉型升級、數據驅動、跨界融合、價值重塑。
01
從“自選商場”到“超級市場”
如今，當年看到街邊林立的商場超市，根本不會有任何異樣的感覺。但放在38年前，超市絕對是一個稀有物種。
第一次讓中國人感受到超市魅力的是1981年成立的廣州友誼商店，只不過，那時候的超市還叫自選超級商場。
沿襲了幾十年的計劃經濟，在改革開放初期仍主宰著人們的日常生活，與過去的“三尺柜臺”不同，當時，友誼商店商城專門辟出一個角落提供給顧客用于自選自揀商品，所售商品多為進口的高檔貨。
友誼商店超市開張的當天，廣州人蜂擁而至，踏破門檻，即便知道需要外匯券才能購買物品，很多人只能看不能買，也難擋住市民們的熱情。
那個時候的友誼商店的銷量可是現在的自選商場都不能比的。常常商品剛剛上架就一下子賣光了，一邊補貨一邊就又缺貨了。這種“自選式”超市一舉成為了當時的潮流，也讓很多廣州人第一次認識奢侈品，接觸高級百貨。
當時的顧客尚未養成在超市購物的習慣，往往隨意拆開包裝，或是未付款直接品嘗，甚至頻頻出現偷盜行為，這家超市終因防盜不利、物品損耗率過高，而不得不關門歇業。
1984年，北京首家超市——四季青蔬菜自選市場在海淀中關村開業。這是全國首家蔬菜超市，主要經營自選蔬菜、副食品等，但開業不久就暴露出許多問題，當時的自選商場照搬國外營銷模式，對蔬菜、副食品等進行包裝銷售，這樣一來就失去了價格優勢，況且那時的人們還不太習慣去超市買菜，僅靠銷售蔬菜難以為繼。不到一年的時間，超市虧損額就高達23萬元。
早期自選商場遭遇水土不服在所難免，但這種全新的購物方式已經悄然走進了中國人的生活。這里沒有了傳統的“三尺柜臺”，顧客可以親手從貨架上選購商品，出門再付款結賬。受此影響，全國各地超市如雨后春筍相繼涌現。
1984上海糧油食品自選商場開業，這家商場營業面積400多平方米，已是當時上海最大的超級市場，也是上海最早的超市之一。
當1991年9月，聯華超市曲陽店在曲陽路玉田路開業的時候，連續兩個星期，客流天天爆滿。
1992年，遠在美國斯坦福大學進行博士后深造的張文中堅信“創業是一個人一生中最需要做的事情”，隨后回國創立了物美集團。
當第一家物美超市1994年在北京開業的時候，湘潭市明星企業南北特食品公司的業務科長王填和妻子張海霞一起“下海”，成立了湘潭步步高食品公司，這家夫妻店成為后來步步高超市的前身。
1995年是連鎖超市行業熱鬧非凡的一年，“鐵娘子”李彬蘭從華潤萬家的前身萬佳連鎖離開，在深圳創立新一佳——新的一家萬佳；山東家家悅集團在威海開了第一家家家悅超市
同年，福建靠做啤酒代理的張軒松和張軒寧兄弟，嘗試著開設了100平方米的小超市“古樂微利”，并使用了價格戰的手段在競爭中站穩了腳跟。到了1998年張軒松、張軒寧兩兄弟將超市開到福建永輝大廈下面，故此取名永輝超市。
1996年，作為潤泰集團創始人的尹衍梁成立了大潤發，次年第一家門市店在平鎮市開業，數月之后發兵大陸市場。
不過，在這一階段，臺資、本土企業并不是其中的主角，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等歐美老牌超市企業在一線城市勢如破竹，他們都是大陸和臺企商超學習的對象，家樂福是其中光環耀眼的明星。
02
外資巨頭攪局
1995年-1997年是外資連鎖超市進入中國市場的高峰期，家樂福、麥德龍、沃爾瑪、卜蜂蓮花爭相進入中國。
外資商超落子中國，得益于中國零售業對外開放政策的逐步放開。1992年《關于商業零售領域利用外資問題的批復》出爐，不過初期放開的區域僅在服裝和百貨等領域，1995年拓展到食品及連鎖經營領域。
政策的支持開啟了外資商超中國布局的第一波浪潮。
1999年，法國人施榮樂被家樂福從臺灣市場轉調至征戰中國大陸，在其任職7年時間里，家樂福共計開店81家。尤其是2003至2006年的3年間，家樂福門店數以每年16家的速度遞增。2004—2010年期間新增的門店數就達到141家，是前九年所開門店的三倍多，覆蓋領域也從2004年之前的14個省區拓展至23個省份。這也使得在相當長的一段時間里，家樂福在外資零售始終保持門店數第一，成為中國市場上名副其實的大賣場巨頭。
家樂福作為大賣場業態的首創者，在征服中國消費者的同時，也為中國最早一批零售商打開了新世界的大門。行業內都在向家樂福學習，并且開始挖角家樂福的管理人員。家樂福當時被譽為零售界的“黃埔軍校”。
幾乎與家樂福同一時期進入中國的沃爾瑪同樣大肆跑馬圈地，在2004年以前沃爾瑪僅在 10個省份開設了27個門店，到2010年已在全國24個省份開設了219家門店。
高速擴張的門店，不僅擴大了企業在全國的影響力，也加強了企業在物流，采購等多方面規模優勢，促進了利潤及收入增長，短短數年便成為國內超市最強有力的競爭者。
外資超市無論從經營層面還是資本層面都要優于本土超市，它們的強勢擴張為正在崛起中的本土超市行成碾壓之勢。
在張軒松兄弟創立永輝兩年后，世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼入福州，短短一年不到時間，福州大賣場就突破了10家，創下福州商業記錄，永輝超市直面生死時刻。
對于內資超市企業來說，外資競爭對手給他們帶來了巨大的競爭壓力，但客觀上也激勵了國內企業努力提升自身經營水平。
外資零售業的示范作用有利于內資零售企業通過觀察和模仿，改進原有的業態結構和經營組織方式。
內資企業可以雇用在跨國公司有過工作或培訓經驗的員工，依靠人力資源的流動引入國外的知識經驗和管理理念。
當外資企業憑借先進的技術和理念獲得巨大成功后，就會促使本地零售企業奮發圖強，在爭相模仿的同時進行創新。
本土超市無時無刻不在積蓄力量，希望在零售巨變中找到自己的位置。
03
商超重新洗牌
青出于藍而勝于藍的故事在中國零售市場上不斷上演。
24年前開始入華的商超外企們肯定沒有想到，中國市場的復雜程度和競爭的激烈程度，遠遠超過了他們的想象。
巨頭們無論擴張到哪里，都會遇到全國性或區域本土超市的狙擊，在全國是華潤萬家、大潤發，在江蘇是蘇果，在四川遭遇紅旗，在浙江、上海則為華聯，在廣東又被新一佳、人人樂輾壓。
面對外資超市的強勢進攻，永輝創造性地摒棄一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，建立起以生鮮為特色的超市和連鎖店，并將選址定在居民區、次干道及城鄉接合部，定位瞄準定位以家庭主婦、上班族為主要客戶群。避免與巨頭的正面沖突。
這種選擇，為永輝后來在業界的成就打下了基礎。
2010年12月15日，永輝正式登陸上交所掛牌交易，這一年，永輝超市實現經營收入123.17億，憑借獨特的“生鮮模式”，對上游供應商的控制力和議價力，永輝具備持續快速擴張的能力。
和外資超市將火力集中在一線城市不同，大潤發在二、三線市場默默布局，用農村包圍城市的方式完成了對家樂福的超越。
2009年，大潤發營收335.46億元人民幣，同比增長31.04%，獲利10.42億人民幣，同增38.9%；2010年，中國大潤發營收為人民幣404.3169億元，同增20.5%，其取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。
2010年5月，大潤發挺進北京。
就在這一年，家樂福中國走到了十字路口。當年7月，家樂福西安小寨店關店，這是家樂福第一次關閉在中國的門店，但這僅是開始。
本土勢力崛起對市場份額的切割還是其次，來自電商與互聯網的打擊讓傳統商超亂了陣腳。自 2011 年以來，隨著阿里、京東等電商相繼強勢崛起，中國消費者消費習慣的改變讓傳統超市變得無所適從。
從2010年起家樂福中國的收入和門店數量開始進入下降通道，2010年開始陸續在中國關店， 2013年-2015年三年關店數量達30家。2018年家樂福中國再關店19家。
再來看沃爾瑪，近日，沃爾瑪淄博柳泉路分店貼出停業公告稱，該店將于2019年6月25日起停止營業。淄博柳泉路店關閉后，沃爾瑪在山東將只剩下濟寧一家門店。據悉，這已經是沃爾瑪自今年以來在全國范圍內關閉的第15家門店。有媒體統計，近三年多以來，沃爾瑪在華關閉了70余家門店。
2011年－2015這五年時間，線下商超是受互聯網電商沖擊的“受傷者”，與線上是對峙的競爭關系。擁抱電商，成為當時傳統商超迫不得已的求生之路。
高鑫在投入阿里懷抱之前，曾獨立運營圍繞飛牛網展開的電商業務三年多時間，燒錢達10億元人民幣以上，最后還是暗淡收場。
沃爾瑪曾有過獨立電商業務的嘗試，但是幾年下來也一直沒擺脫燒錢虧損的局面，最后不得已將全資持有的1號店賣給了京東。
自建電商平臺起步較晚的家樂福，雖然一直苦苦堅持，但是進度也非常緩慢。
面對頹勢，集體換帥成了2012年家樂福、沃爾瑪、樂購和麥德龍等外資零售巨頭的主題詞。外資零售企業也開始從中國撤退。2014年，英國樂購從中國市場撤離，將所有門店注入與華潤萬家成立的合資公司，僅余合資企業20%股權。
泰國首富旗下的卜蜂蓮花，曾經連續5年虧損，2017年剛剛靠裁員扭虧，2018年又因為商譽減值虧損近3億。
家樂福業績下滑，沃爾瑪、麥德龍勉力維持，他們都被傳出過賣身或投靠中資巨頭的傳言。如今傳言逐一得到驗證。
2016年9月3日，家樂福在臺灣桃園縣平鎮市開了一家大型超市。尹衍梁知道后非常生氣，大潤發平鎮店直接將熱門商品下調到五折，直面對抗家樂福；同日，大潤發宣布斥資25億新臺幣，對臺灣全島門店進行升級改造，示戰意味昭然若揭。
虎落平陽被犬欺，此情此景預示著外資超市已經從高高的神壇落下。
最近幾年，外資大賣場關店的消息不斷見諸報端，外資超市也在尋找機會斷腕自救。
在過去的三年半中，沃爾瑪在華關閉了70余家門店，但其開店速度同樣不容忽略。
根據沃爾瑪此前提供的數據，2018年沃爾瑪新開了21家大賣場，4家山姆會員店以及8家“惠選”超市門店。僅大賣場開業的數量就與當年關店數量相同。
在大賣場業態式微的大環境下，傳統商超只有及時轉型推出更適合當下消費習慣的業態才是發展的長久之道。
當然，在這一輪洗牌中，本土超市也并非以大獲全勝的姿態而存在。
誕生于上海的農工商超市，早年力壓大潤發、沃爾瑪，躋身中國連鎖超市五強，其超市數量長期超過3000家，僅次于聯華。但是，近年新聞網站上關于農工商超市的新聞只有一種——關店。
農工商超市2016年位列中國連鎖超市第九位，門店已縮水至2300家；2017年，農工商不僅退出十強名單，甚至直接在連鎖百強榜單中消失。
2014年-2015年，新一佳關閉門店14家，年銷售收入兩年時間縮水30億，最終于2016年徹底消失在中國連鎖百強名單。2017年，新一佳啟動破產清算。
家大業大的巨頭尚能不斷試錯尋找出路，很多本就處于弱勢的超市賣場只能在激蕩的零售變革中成為歷史。
04
新零售試驗場
家樂福中國區總裁唐嘉年曾說“中國就是一個零售的實驗室”。
此言非虛，大賣場作為消費頻次最高的零售業態，2016年開始，線上互聯網企業因流量紅利見頂，加速“融合”線下，超市是最具價值的零售變革實驗基地。
2016年10月，馬云在阿里云棲大會上第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”
新零售，就是以互聯網為依托，運用大數據。人工智能等技術，對商品的生產、流通與銷售過程進行改造，推進線上、線下和現代物流的深度融合。
這位電商巨擘的預言將中國零售帶入了新的發展階段。巨頭跑步入場，互聯網和傳統零售的關系從未如此緊密。
2017年11月20日，阿里巴巴以224億港幣收購高鑫零售31.6%的股權，成為最大單一股東。
但這并不是結束。
1個月之后的12月16日，騰訊即以42億元人民幣入股永輝，獲得后者5%的股權。39天之后的2018年1月24日，騰訊、永輝聯手投資家樂福，中國零售業一片嘩然。
這場由互聯網公司、頭部零售企業發起的2017年零售行業的多起并購，展現了一個不一樣的中國零售業圖景：外資式微、臺資賣身、內資崛起，以阿里、騰訊為首的互聯網企業已經深度介入傳統零售，并通過不同的路徑加速對行業的重塑。
經過互聯網的改造，傳統商超開始展現出全新活力。
2018年3月份，大潤發的新零售改造正式開始。按照此前雙方在公告里透露的，“門店數據系統的打通”成為了改造的第一步，包含三部分：會員打通，支付打通以及庫存打通。
在阿里的助攻下，大潤發也開始尋找線上流量的入口，2018年2月，首先位于上海和蘇州的兩家大潤發門店開始試點接入淘先達。2018年6月，大潤發宣布完成升級改造的100家門店全面參與天貓618。并且在2018年雙十一前，所有大潤發門店均已接入淘先達，完成線上線下的合作。
據悉，大潤發接入淘鮮達后三個月，日均線上訂單超過1200單，單店月度銷售額環比提升超過10％，單店累計新增年輕顧客數超過2萬名。
自2017年12月騰訊戰略入股永輝以來，永輝實現向科技零售企業的轉身。永輝借助騰訊實現了實體零售店進行人、貨、場的數字化升級。目前在永輝旗下包括永輝超市、永輝Mini超市、Bravo綠標店、超級物種、永輝生活等業態在內的1,000多家門店，騰訊智慧零售工具箱已經全面落地永輝各大業態。
針對線上線下一體化，永輝還開發了YHSHOP系統，結合永輝會員體系，將永輝生活APP、商品碼、會員卡、充值卡余額管理以及第三方支付系統有機融合，同時打通永輝會員通、商品通、支付通等運營系統，使得永輝在從門店向線上引流時，具有相對完善的運營機制。
阿里騰訊之外的物美商業，也是新零售的系統級玩家，因為孵化出了多點Mall，2018年10月，物美聯合多點Dmall、鏈商優供合作，擁抱互聯網實現數字化升級，打通線上線下，實現用戶、商品、供應鏈、營銷、運營、支付等一體化協同發展。
物美商業對外稱，截止到2019年3月初，多點Mall已與中國連鎖百強中的50家開展合作，覆蓋近萬家門店。
新舊交織，零售在中國變得空前復雜與多樣，但也充滿著前所未有的想象力。如果說中國連鎖超市的未來需要重新洗牌，那么，新零售，應該是最大的推動力之一。
只不過兩年時間，新零售在超市領域的革新已經初步完成。
零售行業占比百分之七八十的線下交易量仍然繼續挑動著革新者們敏感的神經，新零售的競爭博弈才剛剛開始。
對于傳統超市而言短時間的轉型陣痛自然無法避免，但他們只能向前走，摸索出一條適合自己的路，只是這條路，也許需要壯士斷腕的決心和勇氣。
