圖/聯商圖庫 攝/聯商網 諸振家
2019年6月6日，傳統連鎖零售企業超市發旗下的北京六里橋店全新開業。這本是一則普通的行業新聞，卻因為這一物業原屬于盛極一時的新零售“網紅”——地球港而備受關注。新舊交替原本應是“新事物”取代“舊事物”，六里橋店內卻上演了相反的一幕。新零售退場，傳統零售“復辟”。
地球港六里橋店是在2018年初開業的，當天客流量突破1.8萬人次，以至于不得不采取限流措施。但是同年11月，這家地球港的首家門店即宣布停業。不到一年時間，這匹盒馬、7FRESH、超級物種之外的新零售黑馬就走完了從高調出發到猝然倒下的道路。
超市發新店開張的同時，地球港再度傳出欠薪和拖欠供應商貨款的消息。業內人士討論新零售常愛加上“浪潮”二字，似乎預言了地球港的生命正如其中的一朵浪花一樣轉瞬即逝。
2016年10月，馬云第一次提出“新零售”概念。這是一種通過數字化技術打通線上線下的零售新模式。第二年，新零售概念席卷電商和零售業。阿里、京東、蘇寧、永輝等互聯網公司和傳統零售企業都一頭扎進了新零售的浪潮里，并紛紛提出“無界零售”、“智慧零售”等自己的概念和理論。
這場轟轟烈烈的新零售大戰席卷了幾乎所有零售門類，其中生鮮超市是新零售戰火最初發端之地，也被視為主戰場之一。一年之內，永輝超級物種、蘇寧蘇鮮生、京東7FRESH等各類新零售生鮮超市如雨后春筍般冒了出來。
蒸蒸日上的勢頭自2018年開始有所動搖。地球港黯然退場之后，2018年底，負責超級物種項目的永輝云創因兩年巨虧10億元而被剝離出上市公司體系。京東7FRESH總裁王笑松定下的2018年開50家門店的計劃，到年底只完成了五分之一。蘇寧蘇鮮生2018年初計劃當年在全國新開50余家門店，到2019年3月底只開出9家。
2019年4月，美團宣布對旗下小象生鮮進行調整，關閉無錫及常州門店，調整過后，小象生鮮僅在北京保留兩家門店。7FRESH放慢開店速度，王笑松于2019年4月調離原崗。
甚至新零售的“扛把子”盒馬鮮生也無法獨善其身。5月31日，盒馬鮮生正式關停昆山新城吾悅廣場店，這是自2016年開業以來，盒馬關停的首家門店。
但是，這些帶著互聯網基因的“新生代”腳步放緩，“降維打擊”的夢想破滅，并不意味著新零售運動所開啟的數字化趨勢已經失敗。一方面，盒馬等“新生代”紛紛調整策略，后退是為了更好的前進;另一方面，經過新零售浪潮洗禮的傳統生鮮超市企業正在大步向數字化邁進，用新的技術武裝自己，“師夷長技以制夷”。從這個角度講，新零售運動所帶來的行業變革才剛剛揭幕。
2019年，生鮮新零售褪去光環，迎來拐點。
誰能天天去高端超市買菜
6月6日，超市發六里橋店開業。同樣的地段，相似的裝修風格……不同的是，原屬于地球港的門店已經換上了超市發的Logo，只剩下商場內的部分指示牌未及時更換，還保留著地球港存在過的一些印跡。
沉寂了快一年的店鋪，又開始熱鬧起來。開業沒幾天，常有消費者前來詢問，地球港又回來了嗎?沒來得及退款的地球港儲值卡還能在這里用嗎?超市發店員不得不一遍遍地耐心解釋，這里已經與地球港沒有關系了。
作為北京復華商業集團孵化的新零售項目，地球港主打“精品超市 特色餐飲”，通過APP為周圍3公里的用戶提供送貨到家服務，曾計劃2018年內至少開30家門店，但快速擴張之路還未走遠，就因大股東復華商業資金鏈緊張而折戟，到停業前僅開出5家門店，分別位于北京、青島和大連。
地球港的門店與盒馬、7FRESH等高度相似，設有懸掛鏈系統，用于連接前場和后倉，海鮮區內“網紅”帝王蟹、波士頓龍蝦一樣不少，也提供海鮮代加工和堂食服務……它們還有一個共同點，就是營收和利潤水平往往并不如店面的裝修那么美好。
在超市發董事長李燕川看來，地球港的定位有些“曲高和寡”。
地球港認定的目標用戶為“泛中產群體”，他們將其定義為“有消費意識和消費能力的消費者”。體現在商品種類上，六里橋店有5500種SKU，進口商品占比超過六成。此外，地球港還斥巨資裝修。CEO韓吉韜曾透露，普通地球港門店的裝修成本都在七八千萬元。
類似的，盒馬、7FRESH、超級物種們也瞄準了具有中高端消費能力的年輕群體。但現實問題是，偶爾到高端超市嘗鮮的消費者很多，但能保持長期高頻消費的就未必有那么多了，而一家超市想要長期生存下去，需要的正是這樣的忠實用戶。
理論上，線上訂單的存在使得新零售企業對于選址的要求不如傳統零售般苛刻，但即便如此，也不是每個3公里商圈都能支撐起一家定位高端的門店。例如盒馬鮮生關閉的昆山門店，位于工業區內，且與另外一家盒馬門店相距不遠。
超市發六里橋店所在的位置并不是高端商務區或住宅區，而是背靠幾個老小區，與對面的寫字樓和新小區隔著一條寬闊的西三環馬路，僅靠一座天橋相連接。在這樣的環境下，地球港的商品價格“對于附近的工薪階層和年長一些的顧客來說偏貴”，六里橋店店長宋淑英說。
宋淑英此前在超市發青塔店做店長，期間青塔店附近開了一家盒馬鮮生。剛開業的那幾天，生意特別火爆，不少消費者覺得新鮮，都跑去湊熱鬧，帶走了青塔店的一部分生意。
“但我不緊張。”她說，“盒馬的顧客群和我們完全不一樣，去盒馬的人不可能天天去，但是去我店的人肯定得天天去。”果然，歸于平靜之后，青塔店的顧客們又回來了。
地球港的命運也類似。在前期猛烈的宣傳攻勢下，六里橋店開業首日實現了50萬元的銷售額，但不久就逐漸滑落至40萬乃至5萬元……以至于大股東一停止輸血，便立即無法支撐下去。
相比之下，超市發這樣的傳統超市價位就比較親民。“我們就是做接地氣的零售門店，做老百姓的一日三餐。”超市發副總裁趙萌告訴《財經》記者。
宋淑英這幾天一直在觀察進店的顧客，這家店每天早晚都會有不少年齡偏大的居民來購物。六里橋店在超市發系統內的定位偏中高端，但店里高中低檔的商品都配置齊全。“大爺大媽的購買力確實要弱一些，我們也不能讓他們沒得買。”她說。
李燕川認為，目前到店消費的主力人群是60后、70后、80后，與其拿出大量的精力去研究90后、00后，不如研究四五十歲的中老年人，讓他們成為忠實的消費者。至于新一代的年輕人，“要等他們長大，等他們成家，等他們進到店里面來。”他在靈獸傳媒主辦的2019中國零售創新峰會上說
新零售生鮮超市高端的定位暴露出的另一個缺陷是，在一線和強二線城市以外水土不服。
這一點，從盒馬關停昆山門店，小象生鮮退出無錫和常州就可見一斑。
科爾尼全球合伙人賀曉青曾在《財經》撰文指出，以當前中國二三線城市的收入水平，符合新零售生鮮超市消費條件的門店區位其實較為有限。2018年拼多多的崛起，也從一個側面反映了消費升級的這一宏觀論述下巨大的區域間不平衡。區域間消費能力和消費意識的差異，決定了幾乎不可能用單一模式實現全國性的顛覆。
沒有帝王蟹就不算新零售？
生鮮新零售被質疑的另一點是，許多創新舉措的噱頭效應大于實際意義。
地球港店鋪易主后，超市發大刀闊斧地砍掉了在他們眼中不實用的創新，只接手了部分可用的設備，包括一些木質貨架和冷柜。“高大上”的懸掛鏈系統被全部拆除。“我們用不上。”宋淑英說。超市發沒有自己的配送隊伍，配送服務與京東到家、餓了么等平臺合作。六里橋店新開不久，目前還沒有登陸線上。
懸掛鏈系統由盒馬鮮生開創，用于提高線上訂單的揀貨效率。一個線上訂單通常會被拆分成不同的部分，分別由不同區域的揀貨員負責揀貨，通過懸掛鏈系統送至后臺整合打包，開始配送。不少新零售門店都模仿了這個做法，但如果線上訂單密度不高，懸掛鏈常常處于空轉甚至靜止狀態。
許多其他的新零售元素也消失了。游戲互動大屏、酒水(啤酒、紅酒、白酒)自助機不見蹤影，進口紅酒體驗區被撤下。“進來買紅酒的人，十個人里能有一個坐下來體驗就不錯了。你服務這一個人，還不如服務剩下的九個人。”宋淑英解釋說。
超市發撤掉的另一個新零售元素是電子價簽。如果在盒馬鮮生等店仔細觀察，幾乎所有的貨架都用上了白色的電子價簽，除了價格之外還顯示著產地、規格等信息。電子價簽的好處在于，僅靠后臺操作就能實現變價，節省人力成本且不易出錯。除類盒馬業態外，這項技術已經被不少便利店甚至傳統超市采用，是較受認可的零售創新。
地球港撤離時，使用過的一堆電子價簽全留了下來，超市發考慮過是否要沿用。事實上，超市發已有部分門店用上了電子價簽，但結合六里橋店的實際情況，總部決定還是換回紙質價簽。
“電子價簽小小的，在搞促銷的時候沒法像紙質價簽那樣給顧客強烈的視覺沖擊。即使降價了，顧客感覺上也好像沒便宜。”宋淑英說。六里橋店的員工全部來自原超市發青塔店，不少員工已經在超市發工作了多年，早已習慣了傳統價簽，用起來更順手。
另一項重大改變是，超市發取消了地球港1200平方米的店內堂食區，轉而將一部分營業面積外租給其他的專業團隊運營餐飲。
海鮮堂食是新零售門店的標配，幾乎所有的新零售企業在落地生鮮超市這一業態時都會納入海鮮堂食業務。
很多消費者接觸新零售概念，都是從盒馬鮮生現場烹制的帝王蟹、大龍蝦開始的。2017年7月，馬云和阿里巴巴CEO張勇一起來到盒馬鮮生上海浦東金橋店視察，一張馬云徒手抓帝王蟹的照片傳遍全網，瞬間打響了盒馬的知名度。
彼時，盒馬鮮生已經進駐上海、北京、寧波三個城市，擁有12家門店，其中上海10家，北京和寧波各1家。
新零售理論對于普通消費者而言并無太大的意義，直觀上看，與傳統超市風格迥異的俄羅斯帝王蟹和波士頓龍蝦顯然更吸引眼球。最火爆的那段時間，一到飯點，盒馬的海鮮加工區前總是人山人海、大排長龍，堂食區更是一座難求。
但是，如今的網紅食品一茬接一茬，消費者喜新厭舊的本質決定了大海鮮不可能持續為門店引流。“大海鮮還性感嗎?”盒馬CEO侯毅2019年3月在聯商網大會上提出疑問。
6月5日，《財經》記者來到位于北京市豐臺區一座商場內的盒馬鮮生門店，正值工作日晚上，商場一層的服裝店、電子產品體驗店都沒什么人氣，占據地下一層的盒馬鮮生里面人來人往，十分熱鬧。
門店內設有兩大塊堂食區，每塊區域約有十幾張餐桌，共可容納100人左右就座。當天晚上，一塊區域基本坐滿，另一塊則空著不少桌子。海鮮加工區前只有兩三位顧客排隊，夏天必備的小龍蝦顯然比風靡一時的帝王蟹、大龍蝦更受歡迎，幾乎每桌客人都會點上一盤。據現場的消費者說，雖然口味跟飯店所做的還是沒法比，但勝在便宜、快捷。
同樣是在工作日晚上，位于北京市西城區的7FRESH門店堂食區也空著一些桌子，朝陽區一家超級物種的二層堂食區甚至無人光顧，安靜得聽得到海鮮池里氧氣泵工作的聲音。
工作日傍晚，北京一家超級物種門店二層餐飲區無人光顧。攝影/《財經》記者 吳瓊
“今天大海鮮還在賣，市場是存在的，但是已經不像過去幾年那么搶手了。所以今天如果還要去做新零售賣大海鮮，基本上有效期就一個月。”侯毅說。
星瀚資本創始合伙人楊歌把海鮮堂食視作一種營銷行為。“海鮮堂食既不是痛點也不是癢點，而是一個好奇點。”他對《財經》記者說。海鮮通常被定義為正餐，對于北方內陸的大多數人來說，還是一種消費頻次較低的正餐，這決定了海鮮不可能成為高頻消費從而為門店持續引流。
另一個問題是，大海鮮的損耗率非常高。一位在超市經營海鮮檔口的老板告訴《財經》記者，俄羅斯帝王蟹這種海鮮養得再好也只能活3天-7天，而一只的成本在600元到700元之間，一旦賣不出去，損失慘重。
接手地球港門店后，超市發雖然繼續售賣大海鮮，也有推出海鮮代加工服務的計劃，但并沒有在超市范圍內設置堂食區。
超市發六里橋店即將推出海鮮代加工服務。攝影/《財經》記者 吳瓊
與超市發類似，另一家傳統連鎖超市物美在考慮“餐飲 零售”時也采用了不同于新零售企業的做法。位于北京市海淀區的物美聯想橋店，超市范圍內堂食區所占的面積非常小。物美將部分經營面積外租給了金鼎軒、Costa等餐飲店，工作日中午有不少在附近工作的白領來這里吃午餐，一定程度上起到了為超市引流的作用。
一位接近物美的人士告訴《財經》記者，盒馬所做的銀線(超市收銀線)內餐飲不強調廚藝，更強調新鮮快捷。而物美更重視銀線外餐飲，即讓出一部分營業面積給專業的餐飲企業，因為物美認為在保證食品安全的前提下，食物的口味還是相當重要的。
“超市做不出那么好的口味來，應該讓專業的人去做好口味。”他說。
總部位于北京的王府井首航超市大多數門店不設堂食區，即使放置了餐桌餐椅，也定義為休息區而非堂食區。王府井首航超市副總經理張志剛認為，超市的定位要回歸社區，客戶不一定是用戶，到店購買餐飲的客戶很大一部分需求是外帶，因此，超市的餐飲一定要能方便攜帶，滿足家庭需求。
從降維打擊到后撤半步
新零售浪潮興起的初期，新生代們把問題想得比較簡單，認為自己憑借互聯網基因就可以輕松地實現對傳統零售的“降維打擊”。但兩年多時間下來，大部分新零售代表企業都未能實現當初立下的目標，而傳統企業的生命力和自我進化的能力也證明它們不會輕易舉手投降。
2018年以來，新零售頻傳經營不善的消息。楊歌將其視作風口過后的必然。“一個風口過去之后一定會導致大量公司淡出市場和少量公司的進一步發展。”他說。
新零售的風口起始于2016年，之后大量的人沖進這個行業，所以2017年是新零售的爆發年，2018年大家開始發現這個行業遇到了瓶頸，2019年開始降低熱度回歸理性。他這樣理解新零售的發展史，與此前大火的共享經濟有許多共同點。“這和新零售本身沒有關系，而是風口行為。”他說。
但不可否認的是，新零售的業態到了需要調整的時候。電子商務研究中心特約研究員、新零售商業分析師云陽子認為，新零售生鮮超市通行的大店O2O模式從行業整體來看還沒有“跑通”。
2019年，在現實的業績壓力下，新零售巨頭們不再執著地沿著一條道路前進，而是后撤半步，開始各自探索新的方向。“在單個企業做一些單點的創新，這是對的。整個零售業大家都往同一個方向上去試錯，我覺得就是瘋了。不賣帝王蟹的就不叫新零售了?這個我覺得不成立。”零售數字化服務商江蘇創紀云CEO葉為民說。
今年3月底，盒馬開始根據不同的地段特點布局“一大四小”門店體系，不再靠一種模式打天下。4000平方米以上的大店作為“一大”，覆蓋購物中心，模式為“生鮮 超市 餐飲 外賣”。另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站。
盒馬F2門店面積在800平方米左右，選址城市CBD寫字樓區，主要為商務白領提供早中晚餐以及下午茶，海鮮現買現制，零售品類較少，不設果蔬區。盒馬小站作為城市區域前置倉，只提供外送服務，填補大店無法進入的空白區域。盒馬菜市的定位是社區菜市場，選品更關注一日三餐食材。盒馬mini選址則定位在郊區和城鎮。
7FRESH也緊跟步伐。2019年5月30日，京東7FRESH業務負責人王敬透露，今年下半年開始，7FRESH將落地針對社區和寫字樓的新業態，分別為七鮮生活和七范兒，而7FRESH的定位將從此前的生鮮超市轉為美食超市。
七鮮生活主要服務于社區商業，計劃形成鄰里社區店，提供居民剛需的早午餐，新增符合社區需求的便利性產品。七范兒則瞄準寫字樓里的白領人群，保留餐飲區，滿足白領對堂食的訴求。
美團開始主攻前置倉模式，把儲放商品的倉庫建到距離消費者更近的小區旁。永輝旗下的超級物種在北京的中關村店和魯谷店都縮小了經營面積，不再做大而全的生鮮超市，轉而定位于“優質生鮮食材提供者和體驗店”，想要根據具體門店在品類上進行縱向挖掘或橫向擴張，將優質生鮮食材做深做透。而永輝與百佳、騰訊組成的三方合營公司“百家永輝”廣州開出的首家門店“百佳永輝Bravo”則選擇了回歸傳統大賣場模式。
與此同時，新零售企業不約而同地放慢了擴張速度。
2019年，盒馬的擴張理念從曾經的“舍命狂奔”變為“保命狂奔”。阿里CEO張勇在內部管理會上強調：“跑得久才是最關鍵的。”王敬一改前任王笑松的風格，不再為7FRESH的擴張制定時間表，而是表示：“七鮮生活與七范兒仍處于實踐階段，7FRESH對新業態的開店速度和收益沒有過強的要求。”超級物種也表示，基于盈利指標的要求，超級物種會更加謹慎，不會設定具體的開店數的目標，會根據發展節奏來進行規劃，不再提及2020年之前開100家的目標。
書生與老炮的戰爭
超市發總部對六里橋店的日銷售額預期在20萬元，開業一周，這一數字還維持在6萬元左右，這讓宋淑英十分發愁。
新事物的成長需要經歷一個不計成本的投入期，這是互聯網燒錢思維培養出來的新規則，滴滴、瑞幸無不將其貫徹到底。在傳統零售人的思維里，一家店不盈利，就是有問題，新零售企業曾經并不把虧損當成問題。
地球港的消失，固然與母公司的資金鏈斷裂有關，但新零售企業不得不依賴于母公司的給養生存，是普遍存在的現象。
在投資人眼中，一個企業的發展過程按照財務狀態可以分成五個階段。第一個階段是商品有毛利;第二個階段是經營性單元現金流打平，即實現單店的盈虧平衡;第三個階段是經營性現金流打平開辦成本，即單店盈利，收回店鋪的開辦成本；第四個階段是完成攤銷總成本，收回單店開店成本后承擔總部的成本;最終到達所有創業者向往的第五個階段：公司源源不斷地產生凈利潤。
新零售企業往往在尚未度過第二個階段時就開始了快速擴張。“一個高速擴張的公司是很難做到總體盈利的。”楊歌說。目前來看，新零售尚未找到一個足夠理想的業態，現下流行的社區電商、社區團購都是新零售人摸索的過程。“這里面還會淘汰掉很多公司，但是總會有公司在摸索中成功，然后戰勝其他的公司。”
體驗、成本和效率，是零售業永恒的話題。“沒有盈利或者說模式沒有跑通的所謂創新，那不叫創新，叫燒錢。”葉為民說。
2019年6月18日，阿里巴巴CEO張勇宣布阿里新一輪面向未來的組織升級，將盒馬升級為獨立事業群，侯毅繼續擔任總裁。云陽子告訴《財經》記者，這代表阿里認可盒馬模式已經成立，且會繼續做大。
阿里披露的數據顯示，盒馬運營1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達到80萬元，這一表現遠超傳統超市。即使做到這個程度，前期門店和日常運維巨大的投入，造成盒馬至今仍未實現盈利。更何況，不是所有的盒馬門店都能有如此亮眼的數據表現。
盒馬之外的其他新零售玩家，距離模式“跑通”更是遙遙無期。
但是，傳統零售企業的危機感仍然很重。他們對新零售的態度也頗為微妙。
很多傳統零售企業家不愿意談“新零售”這個詞。李燕川曾經公開發問：“什么是新零售?有人說新零售是全渠道的零售，是線上線下的融合，但是我們超市發也有線上銷售的渠道，難道我們就不是新零售嗎?”
他們中不少人在這個行業里已經耕耘了幾十年，突然，一群互聯網出身的人跑出來指手畫腳說我們才是零售的方向，難免讓人心里不舒服。但《財經》記者采訪的多名傳統零售人，對新零售背后的數字化方向都持有開放的態度。
像物美這樣動作迅速的傳統零售企業，在新零售概念走紅之前就已經著手進行數字化改造，全店、全SKU使用電子價簽，大批量上線自助結賬設備，借助數據輔助決策……
葉為民告訴《財經》記者，相比于完全新生的新零售物種，他更看好傳統零售企業的轉型。
物美聯想橋店經過數字化改造后，經營面積從原本的1.2萬平方米縮減到3500平方米，商品數目大幅縮減，但業績不降反升。目前，該店庫存周轉僅需15天，行業內的平均水平是40天到50天，意味著這家門店的現金使用效率可達業內門店平均水平的2倍至3倍。
作為一家國有企業，超市發在追趕新零售潮流時一直十分謹慎，但他們始終在觀察新零售企業的動向，并嘗試著做調整。盡管抹去了地球港的大部分痕跡，六里橋店還是顯現出一些與其他超市發門店不同的特質，例如延續了地球港售賣帝王蟹和大龍蝦的業務，并且正在計劃推出海鮮代加工服務，做大規模的餐超混搭，這在超市發門店中從未有過。
多點Dmall是物美數字化改造的合作方，這家企業由物美集團的創始人張文中創辦于2015年，用于尋找實體零售的數字化改造方案。
多點Dmall合伙人劉桂海告訴《財經》記者，現在很多做新零售的企業，缺少業務經營的經驗，所以它們的數字化或者說新零售方案往往很難和真實的場景做關聯，而多點Dmall因為本身就脫胎于實體零售業，最大的一個特點，就是自始至終都站在門店經營的角度思考解決方案。
“做投資要投兩種人，一種叫書生會打仗，另一種叫老炮會算賬。”在楊歌看來，傳統零售企業家如果能夠真正下決心去做數字化，就屬于受投資者青睞的“會算賬的老炮”，成功的可能性很大。
另一種觀點認為，新零售沖擊下最終受益的是移動支付。盒馬鮮生在致力于驗證新零售模式可行性的同時，也在為支付寶挖掘潛在消費者，培養消費者的支付習慣。
聯商網高級顧問王國平認為，新零售改造最大的結果是現金消費快速減少，支付寶、微信支付崛起，傳統支付方式日益邊緣化。從打車燒錢大戰開始，阿里和騰訊看中的就不是靠打車業務賺錢，包括后來的共享單車混戰，真正受益的都是無現金化以及消費金融化。
新零售兩年，遭遇戰轉化為持久戰，真正的較量才剛剛開始。
