7月中旬的一天，問題拋給了張近東。這位蘇寧控股集團的創始人和董事長不是第一次面對這樣的問題。對于一些投資者來說，這家零售連鎖巨頭在轉型之路上所做的嘗試越多，引來的不解也越多。

 

 

 

蘇寧的商業版圖包括了體育娛樂在內的幾乎所有的消費場景。

 

今年6月，蘇寧宣布收購家樂福中國80%股份，2月份，蘇寧收購了萬達百貨37家門店。蘇寧宣稱自己未來是“亞馬遜和沃爾瑪的合體”，但眼下資本市場更愿意將其和京東、阿里巴巴乃至風頭正勁的拼多多相提并論。

 

張近東志不在此。從家電連鎖之王轉身互聯網，進而堅定地擁抱移動互聯網乃至大數據時代，在外界看來，這頭大象依然保持著靈活的身段，但卻越來越難回答：蘇寧到底是什么？

 

這個7月，經濟觀察報深入蘇寧，先后與包括張近東在內的蘇寧近10位一線高管對話。這些對話者掌管著目前蘇寧最重要的業務條線，我們一點點打開問號，走進那個未曾被看見的蘇寧。

 

“如果真的蘇寧能夠達到兩三萬億，是什么概念？”張近東說。

 

前臺vs后臺

 

7月19日。南京，淮海路68號，新街口。

 

這里集中了蘇寧最重要的幾個線下的場景——一個經過改造的蘇寧電器店，邊上坐落著蘇寧極物——羅列著各種日用品，一個系列叫做“小Biu”的產品——蘇寧的自有品牌產品，間雜其中，這個命名本身，折射了蘇寧試圖年輕化的努力；

 

蘇寧極物的樓上是蘇鮮生——線上下單最快半個小時極速達的精品超市和海鮮餐廳的混合體，蘇鮮生的旁邊，是蘇寧影城：人流穿行在LG、海信等公司冠名的觀影廳外的廊道上。

 

這些多維的布景就是消費者直接感受到的前臺。支撐這復雜的布景的幕后，是在各種場景下，供應鏈能不能匹配到?你想要的商品我能不能快速的獲取?你要的商品甚至我能夠傳遞給制造商，能不能制造出來？

 

張近東說：“今天我們應該把我們的能力提供出去，賦能出去，實際上蘇寧要做的是行業型的云化的公司。”

 

“零售云”是在線下的蘇寧的一次大規模的賦能行動：目標是在2021年完成12000家店的落地。

 

在蘇寧的話語體系里，“云化公司”對應的是智慧供應鏈，這是后臺。蘇寧也用“幾朵云”來概括這個能力：金融云、數據云、物流云等等。“蘇寧未來聚焦的就是兩件事：打造全場景，智慧供應鏈。”張近東說。

 

“零售”對應的是“全場景、全品類”，這是前臺。對應的是消費者直接感受到的東西，包括了工作、生活、出行、休閑等等各種場景的消費和服務。

 

這個回應也展示了蘇寧云與其它“云”的不同之處。蘇寧易購副董事長孫為民稱：蘇寧是一個“業務的云”，“供應鏈、物流服務的基礎設施等等我來干，客戶、運營可以是你的”；

 

騰訊的產業互聯網“是提供數據平臺，給你提供一個小程序的SaaS平臺，零售的供應鏈這面以你們為主”;阿里的產業互聯網邏輯是說“線上的流量、客戶是我的，線下的執行、企業、商品是你的”。

 

“我不是咨詢公司，也不是一個簡單的供貨商，生意做得好不好，不管你，”在蘇寧的框架里，“我告訴你今天這個地方補貨，我不但告訴你要補，更重要的是告訴你這貨在這，我是一個業務的解決方案提供者。”蘇寧的一位核心高管說。

 

一定意義上，蘇寧自營的所有場景，可以看作蘇寧智慧供應鏈的一個應用和示范，蘇寧的自營體系，只是供應鏈服務的其中一個對象。現在開始的變化是，這種能力開始系統性的對外輸出，讓外部的伙伴可以擁有與蘇寧自營場景類似的運營能力。

 

將蘇寧拆解為前臺和后臺的兩個部分，可以理解蘇寧2019年兩次大并購的邏輯底層。

 

在前臺，兩次并購豐富了蘇寧的場景，家樂福中國和萬達百貨，分別提供了連鎖超市和百貨的運營能力;在后臺，百貨品類和商超品類的豐富，全品類的供應鏈關系由此更加完整。

 

張近東說，盡管蘇寧在家電3C上有很強的供應鏈和運營能力，但在超市、快消品、百貨上，專業化程度還不足夠，“要么你就用很長的時間積累它，要么就在一個合適的價格里實現資源重組。”兩次收購的談判時間不長，沒有過多的猶豫，這個布局籌謀已久，“一直在尋找突破口，只是等待機會出現。”

 

蘇寧科技集團常務副總裁荊偉用一個坐標體系描述了當下蘇寧的架構，他說，在內部討論中，稱之為“場景互聯網”。

 

在X軸上，從現在有門店自取，半小時、1小時、8小時、24小時達等，總共有6個物流交付的模式。

 

在Y軸上，從線上的蘇寧易購到線下超過10個業態，“這個叫蘇寧全場景的業態部署”。

 

在Z軸上，從原來的電器起家，現在是全品類，“尤其是我們這次跟家樂福的整合之后，我們在快消的領域進一步加強。”

 

這一“場景互聯網”坐標系，概括了消費者能夠體驗到的所有東西。

 

看不見的蘇寧

 

蘇寧真正意義上的轉型，是2009年切入互聯網。這一年，身在北京的張近東利用兩會休會的間隙，召集了蘇寧高管連夜開了一次視頻會議，提出了“營銷變革”。視頻會議從黃昏一直開到次日凌晨四、五點鐘。

 

“那時候是線下日子最好過的時候。”蘇寧易購總裁侯恩龍說，大家都有點懵，覺得現在做得還不錯，為什么要轉型、創新、變革甚至還要突破？

 

變化正在悄然發生。2004年，京東多媒體網正式上線，線上線下相結合出售3C產品，亞馬遜通過收購卓越網進入中國。2009年，淘寶在其首屆“雙十一”上創造了5000萬銷量。

 

這一年初，京東獲得來自今日資本、雄牛資本等機構，共計2100萬美元的聯合注資。在全球金融危機的背景下，這是一個重大信號——中國電子商務進入快車道，競爭將以白熱化的方式展開。

 

“以前不做也很堅決，現在做也很堅決。”孫為民說，“為什么到2009年的時候做？我們很清楚。第一原有的模式已經到了天花板；第二，三四級市場當時走不下去，原因不是能力問題，是能力冗余，市場承載不了。”但互聯網能夠開辟一個新的渠道，帶來新的業務和空間。

 

一位親歷蘇寧轉型的核心高管這樣理解那次轉型：“它改變的不僅是商業模式，它改變你的企業組織，它改變你的人才結構，它改變你企業運營的流程，它改變你為用戶服務的方式方法，一切都在改變。”

 

不過外界看到的是，蘇寧慢了。2014年，有媒體稱，蘇寧轉型難在線下，上千家門店十多萬員工都是蘇寧的“枷鎖”。2012年蘇寧凈利潤同比下降44.49%，2013年凈利潤下降86.11%。進入2014年，蘇寧的股價曾遭遇數次跌停。

 

“從一個消費者的角度來說，看到的就是前臺的店面，大家都是做連鎖，”孟祥勝說，“但是，和當時的對手相比，我們認為從骨子里面，基因里面不是一個物種，很重要一點就是”我們對整個中后臺體系的重視“。

 

孟祥勝是蘇寧易購集團高級副總裁、CHO。他所指的前臺是店面，后臺指的是經營支撐后臺，包括物流、信息系統以及整個供應鏈關系等等。

 

消費者面前，展現在前臺的形態是家電連鎖門店。從2006年到2008年，這個領域的并購大戰此起彼伏，但彼時的蘇寧，幾乎沒有做過大規模并購，而是選擇了一條與對外擴張完全相反的內生道路。

 

“我們是重裝的，”孟祥勝說，比如說在一個城市開第一個店的時候，絕對不是把眼光放在開那幾個店，而是要“把整個后面配套的上游供應鏈、品牌、物流，包括信息系統、相應化的組織、當地的核心團隊”，“整個這套東西全把它建起來”。

 

“按照當時我們的速度，一般情況下要花三個月，但是當我第一個店開完了，后臺建立之后，我再開店的時候情況就完全變了。速度從過去的三個月變成一個月，這一個月是因為要裝修，那沒辦法……這就使我們后臺可以支撐前臺大規模的擴張。”

 

孟祥勝需要把將近20萬人，在轉型中輾轉騰挪，他的角色更像是轉型時整個人力后臺支持保障的掌舵者：走快了，消化不了，走慢了人員補充不足，需要保留恰到好處的人才冗余。

 

“我們強調是前后臺同時發展，后臺優先”，孟祥勝提及的這個規則根植在了蘇寧的轉型過程。“有時候一開始做業務會比較慢，因為前臺看著很簡單，但后臺非常復雜，尤其像我們現在是多渠道和多品類集中在一起的。”

 

“這些東西你是看不見的。”孟祥勝說：“你會覺得我們慢，其實那只是表象，我們是在企業的后臺，物流、供應鏈領域，包括IT系統上做了很多事。”

 

IT的系統支撐，是蘇寧科技集團的主業，這個板塊的負責人是荊偉。荊偉曾經是IBM全球負責中國業務的合伙人，后來在SAP德國做副總裁，負責整個SAP解決方案的團隊，再后來在百度負責全球的業務發展，2018年從百度加入到蘇寧。

 

蘇寧從第一代就開始使用小的、局部的信息化系統;到2005年，開始實施“燈塔項目”，聯合了SAP與IBM。從這個項目開始，蘇寧打造了從幾十個人到現在1.2萬人的自有的技術體系。

 

“蘇寧是在中國企業里面第一批建設云架構的。”荊偉說，“中臺”的理念最早來自于IBM和蘇寧的聯合項目組，匯聚的理念是由來自蘇寧方主管相關業務的人提出來的。

 

現在，“中臺”概念已經流行于各大互聯網企業，一眾互聯網巨頭以中臺概念為核心展開架構調整。

 

蘇寧的節奏

 

對蘇寧來講，轉型過程中最大的優勢也是最大的問題。它曾經是線下之王，轉型卻要求強化線上的能力。它曾經是零售連鎖之王，歷經30年中國零售產業的洗禮，在2009年至今短短十年的時間里，卻要實現從互聯網、移動互聯網到大數據和人工智能的跨越。正如蘇寧副董事長孫為民所說：“現在是把幾個時代的發展全都疊加在一個十年里面。”

 

而且，它在全世界各地擁有20萬員工。

 

曾經有觀察者預言，蘇寧很難避免線上線下互搏的困境。但是對蘇寧來說，從一開始，線上線下融合的目標就是確定的。

 

2009年，張近東安排幾個高管做了一個報告，分析互聯網的發展格局，沃爾瑪怎么做，亞馬遜怎么做，蘇寧未來的路要怎么走。蘇寧“沃爾瑪+亞馬遜”的目標由此而來。當時，蘇寧內部就已經在醞釀線上線下融合發展的全業態模式。

 

但直到2013年，張近東才正式對外部提出線上線下融合的模式，他宣布，“未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上。”

 

蘇寧轉型從前端孵化開始。基于云商的定義，蘇寧融合最有標志意義的動作就是線下和線上同價。在蘇寧看來，價格能統一，那就意味著我后臺的支撐體系、采購體系和整個系統是融合的。

 

連鎖時代的關鍵能力是供應鏈和門店，而在互聯網時代，原來一些核心的能力，變得不再重要，關鍵要素變成數據、服務，誰離消費者更近，誰就勝出。

 

“蘇寧其實是需要很多資源的，所以要有家當，家當要熬的住。”朱恒源說。他是清華大學產業研究院副院長，正在蘇寧做一個聯合研究項目。在他看來，家底就是資金，家當就是蘇寧所積累的技術、人員儲備和組織文化。

 

從2009年到2013年，蘇寧通過定向增發、發行公司債，先后募資157億元。2014年，蘇寧實施創新型資產運作計劃，將門店資產打包出售后回租，融資40億元。

 

曾經絕不做大規模并購的蘇寧就此成為并購市場的重要玩家。不過蘇寧有自己的邏輯。“蘇寧所有并購要么是渠道和場景——有的是海外渠道，有的是國內的場景。

 

要么就是商品供應鏈，我們不會脫離于這個內容的。”從紅孩子、PPTV、家樂福中國到萬達百貨，這些收購形成了蘇寧當下的全場景和全品類運營能力。

 

朱恒源在戰略節奏中有這樣的理論邏輯：產品市場、資源市場和股權市場，三者相互結合、相互聯系，在產品市場中，對市場發展的研判，識別市場發展階段，發現結構性的機會，在資源市場中尋找結構洞，在股權市場中尋找估值洼地，去鎖定和捕獲結構性機會。這能使得企業在市場發展變化中，第一時間建立自己的競爭優勢。

 

過去，整個支撐電器連鎖發展的時候，蘇寧在組織方面有一個“四化”：復雜事情簡單化，簡單事情標準化，標準事情制度化，制度事情信息化；現在，為了適應多業態，多模式的并存，蘇寧提出了集群模式：事業部公司化，小團隊作戰，利潤中心制，內部市場化。

 

這段話概述了蘇寧組織的演化邏輯。

 

那么，蘇寧轉型是什么，一個商業新物種？

 

7月中旬，朱恒源這樣問張近東。那次，他在蘇寧呆了好幾天，與包括張近東在內的多位蘇寧高管密集交流。朱恒源說：“蘇寧說自己是亞馬遜加沃爾瑪，我說可能不是，可能是一個新的方向，因為光亞馬遜加沃爾瑪可能還不能概括。”

 

蘇寧也有自己的思考。“整個社會、整個產業、整個行業都在試探，過去的10年我是這么定義的，包括蘇寧……這是一個能力積聚和模式探討的階段，是個過渡階段。”張近東說，“蘇寧那個時候叫云商叫早了，今天叫云商才對。”

 

一個需要既做基礎設施——行業的云化公司，又做全場景零售的蘇寧，“既當裁判員，又當運動員。”洛可可投資管理有限公司總經理周世坤的問題是，下一個十年，零售產業的戰略節奏更快了，蘇寧一以貫之從連鎖時代建立起來并一步步迭代的組織和后臺是否還能繼續支撐？

 

張近東很堅決。第四個十年，“蘇寧要求數千億變成數萬億，我一定要有結果。”