2017年被稱(chēng)為無(wú)人零售的元年，據(jù)創(chuàng)業(yè)邦研究中心統(tǒng)計(jì)，這一年共有138家無(wú)人零售企業(yè)，其中57家獲得融資，國(guó)內(nèi)這一領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司融資總額達(dá)到了48.47億元。以無(wú)人便利店、無(wú)人貨架為代表的無(wú)人零售一度成為投資創(chuàng)業(yè)企業(yè)的熱門(mén)選擇。

然而這一風(fēng)口只持續(xù)了不到1年時(shí)間，曾經(jīng)被資本追捧的公司就像多米諾骨牌般紛紛倒下。從2018年年初開(kāi)始，果小美、猩便利、“GOGO小超市”、七只考拉、繽果盒子等明星企業(yè)就接連不斷被曝出虧損、裁員等消息，還有的已經(jīng)倒閉。有媒體甚至稱(chēng)，“發(fā)生于2017年的第一代無(wú)人零售，已死。”

無(wú)人零售短時(shí)間內(nèi)大起大落的變遷，無(wú)疑給這個(gè)行業(yè)增添了一層戲劇色彩。如今再看這個(gè)賽道，當(dāng)資本不再輕易加注之后，企業(yè)或倒閉，或轉(zhuǎn)型（如從to C轉(zhuǎn)型to B，轉(zhuǎn)做技術(shù)解決方案輸出；或從無(wú)人貨架轉(zhuǎn)做無(wú)人貨柜等），當(dāng)然也有繼續(xù)堅(jiān)持在原本方向上的。

但潮水褪去之后，才知道誰(shuí)在裸泳。無(wú)人零售兩年之際，站在今天這個(gè)時(shí)間點(diǎn)再往回看，活下來(lái)的公司做對(duì)了什么？倒下的項(xiàng)目又是因?yàn)槭裁矗?

資本助推下的大起大落

回顧無(wú)人零售行業(yè)這兩年的變化，身在局中，F(xiàn)5未來(lái)商店聯(lián)合創(chuàng)始人林小龍的感受是：“感覺(jué)坐了一輪過(guò)山車(chē)。”

F5未來(lái)商店（以下簡(jiǎn)稱(chēng)F5）2014年成立，是相對(duì)比較早進(jìn)入行業(yè)的公司，其模式是將互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)便利店相結(jié)合，以24小時(shí)智能化機(jī)械手臂代替?zhèn)鹘y(tǒng)便利店的人工售貨員，用戶(hù)利用微信、支付寶、現(xiàn)場(chǎng)終端等方式選購(gòu)商品并支付購(gòu)買(mǎi)，全程自助完成。

據(jù)F5投資方之一、創(chuàng)大資本合伙人何云湘回憶，2014、2015年左右是O2O與互聯(lián)網(wǎng)+風(fēng)口最盛的時(shí)期，彼時(shí)很多線下產(chǎn)業(yè)在忙著轉(zhuǎn)線上，出現(xiàn)了線下門(mén)店關(guān)門(mén)潮，少有投資機(jī)構(gòu)會(huì)去看線下連鎖生意。當(dāng)時(shí)的F5也面臨同樣的困境，在資本市場(chǎng)并不怎么受歡迎。

到了2017年，隨著移動(dòng)支付和配套設(shè)施逐漸完善，無(wú)人零售行業(yè)似乎一夜之間被推上風(fēng)口，資本、創(chuàng)業(yè)者瞬間涌進(jìn)。

“從宏觀層面看，2017年前后移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的用戶(hù)增長(zhǎng)達(dá)到一個(gè)瓶頸，行業(yè)在嘗試尋找‘高頻、剛需、海量市場(chǎng)’的新增長(zhǎng)引擎。于是無(wú)人零售這種用互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)手段為行業(yè)賦能的領(lǐng)域開(kāi)始受到關(guān)注。”林小龍說(shuō)，再加上微觀上接連幾個(gè)事件的推波助瀾，比如2016年底馬云提出新零售的概念，2017年包括F5未來(lái)商店、繽果盒子、猩便利等幾家企業(yè)接連拿到巨額融資，這才讓整個(gè)行業(yè)突然火了起來(lái)。

林小龍認(rèn)為，早期很多機(jī)構(gòu)進(jìn)入賽道砸錢(qián)的時(shí)候會(huì)帶有一定的不理智性，更多是“花錢(qián)賭未來(lái)”。等到過(guò)了一波熱潮之后，投資者也開(kāi)始回歸理性。“而一般過(guò)度瘋狂之后也會(huì)伴隨著一定的恐懼，當(dāng)整個(gè)盤(pán)子被拉得很高的時(shí)候，摔的也很慘。”

互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口來(lái)了又走，存活下來(lái)的是少數(shù)，而無(wú)數(shù)風(fēng)口中的明星項(xiàng)目被高高捧起又重重落下，不到終局，誰(shuí)也不知道哪家能笑到最后。

與F5不同，在樓下進(jìn)入行業(yè)時(shí)正是無(wú)人零售風(fēng)口最熱的2017年，創(chuàng)始人張贏此前曾創(chuàng)辦“掌上一小時(shí)速達(dá)便利店”愛(ài)鮮蜂。在樓下主要通過(guò)智能無(wú)人貨柜的形式，為社區(qū)（占80%）、學(xué)校、CBD、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等場(chǎng)景下的人群提供零食、生鮮、日用品等新鮮便利即時(shí)的零售服務(wù)。

彼時(shí)整個(gè)行業(yè)融資、搶點(diǎn)位正如火如荼。趁著風(fēng)口，在樓下在成立的短短1年時(shí)間里（2017年7月至2018年7月）迅速拿下4輪融資。不過(guò)在資本關(guān)注度上，在樓下與早期的京東境遇相似，又重又累，處于創(chuàng)業(yè)公司的灰度區(qū)域。當(dāng)時(shí)的明星項(xiàng)目猩便利、果小美......是被資本和媒體追逐的熱門(mén)。

回想當(dāng)時(shí)情形，張贏覺(jué)得，當(dāng)公司處在資本風(fēng)口下時(shí)，可能會(huì)被資本“綁架”，要承受快速擴(kuò)張的壓力，這也許會(huì)讓公司死得非常快。而張贏深知慢就是快，“在樓下是顆粒度最小的社區(qū)零售業(yè)態(tài)，一定要仔細(xì)打磨軟件， 硬件，供應(yīng)鏈的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，才能規(guī)模化加速擴(kuò)張。”

林小龍也認(rèn)為，雖然資本催生／加速了行業(yè)發(fā)展，讓企業(yè)能夠快速地將點(diǎn)位鋪進(jìn)各個(gè)城市，但可能這種情形并不是可持續(xù)的。“無(wú)人零售歸根結(jié)底還是零售，跟大部分互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目還是有區(qū)別的。”

很多創(chuàng)業(yè)公司普遍的發(fā)展路徑是，拿到足夠大的資本后，快速跑馬圈地把規(guī)模做起來(lái)，搶占地盤(pán)，再去做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，帶動(dòng)需求的提升，進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。但零售行業(yè)恰恰與之相反，這是一個(gè)短供應(yīng)鏈半徑的事，很多優(yōu)勢(shì)是區(qū)域性體現(xiàn)出來(lái)的，這也決定了其正確的發(fā)展路徑應(yīng)該是要先把單店模型跑通，再去增加區(qū)域內(nèi)的密度，最后才是做規(guī)模。

“當(dāng)后端供應(yīng)鏈沒(méi)有做好支撐的時(shí)候，就迅速在全國(guó)各地鋪開(kāi)，運(yùn)營(yíng)會(huì)跟不上，單店就會(huì)更差，單店越差，運(yùn)營(yíng)就越跟不上，就容易進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)。”林小龍說(shuō)。

單位經(jīng)濟(jì)模型跑不通？

無(wú)人零售早期市場(chǎng)上大家都在講的故事是，能夠節(jié)省人力。但其省去的人工成本是否真的能覆蓋后端的技術(shù)等成本，在很多人看來(lái)，似乎單位經(jīng)濟(jì)模型很難正向跑通。

不過(guò)雖然同屬無(wú)人業(yè)態(tài)，這個(gè)行業(yè)還是分很多路徑，比如有RFID派（射頻識(shí)別技術(shù)，如繽果盒子、A便利）、視覺(jué)識(shí)別派（如Amazon go、簡(jiǎn)24無(wú)人便利店）、重型機(jī)械派（如F5未來(lái)商店），以及無(wú)人貨架、無(wú)人智能貨柜（如在樓下）等，并且不同的路徑不論在運(yùn)營(yíng)還是營(yíng)收結(jié)構(gòu)上都存在本質(zhì)的區(qū)別。

首先無(wú)人貨架早已被證明是一個(gè)偽命題，偽命題的點(diǎn)不是在于需求（無(wú)人貨架在辦公樓等場(chǎng)景的需求是真實(shí)存在的），而在于其履約方式，供給的形式和補(bǔ)貨成本高于流水。

相比之下，無(wú)人貨柜是一個(gè)更容易跑得通的模型。以在樓下舉例，張贏告訴創(chuàng)業(yè)邦，其實(shí)早先在樓下也對(duì)無(wú)人的形態(tài)做過(guò)很多探索，包括貨架和盒子的形式也都做過(guò)，最終才確定了無(wú)人貨柜的形式。“以我們的認(rèn)知，目前來(lái)看這是一個(gè)性?xún)r(jià)比相對(duì)合理的解決方案。”

在張贏看來(lái)，對(duì)于貨柜模式，是不是智能化以及是不是無(wú)人，其實(shí)并不是最重要的，重要的是滿(mǎn)足用戶(hù)真實(shí)需求的供給，以及實(shí)現(xiàn)的路徑是否做到成本夠低、效率夠高。

在樓下相當(dāng)于用Vending machine（自動(dòng)販賣(mài)機(jī)）的模型來(lái)賣(mài)生鮮產(chǎn)品，并且讓Vending machine有了人機(jī)互動(dòng)的功能，用產(chǎn)品技術(shù)和電商能力來(lái)改造這個(gè)行業(yè)，從而摸索出了在無(wú)人零售領(lǐng)域特殊的打法。

在相比一些外賣(mài)生鮮平臺(tái)和傳統(tǒng)夫妻老婆店，在樓下的機(jī)器履約形式，可以以更高性?xún)r(jià)比的方式來(lái)完成最后一公里的交付，滿(mǎn)足用戶(hù)即時(shí)性的需求。且另一個(gè)核心的點(diǎn)是，其人貨分離的形式，保證了商品的品質(zhì)和安全性。

在樓下的盈利方式除了賣(mài)貨，還有一部分的廣告收入。成本方面主要是機(jī)器的成本，柜子由在樓下自行研發(fā)，找上游廠家代加工，因此成本不高。而據(jù)張贏介紹，其整套軟件系統(tǒng)可以支持1萬(wàn)個(gè)點(diǎn)位，且隨著點(diǎn)位的鋪開(kāi)，其邊際成本是不斷降低的。因此一般情況下，一個(gè)柜子12-15個(gè)月就可以收回成本。

張贏告訴創(chuàng)業(yè)邦，從今年4月開(kāi)始，在樓下前端已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全線盈利，并會(huì)開(kāi)放部分城市加盟，以進(jìn)一步驗(yàn)證模型。

再看無(wú)人便利店模式。目前來(lái)看，視覺(jué)識(shí)別的解決方案確實(shí)存在單店投入成本過(guò)高，節(jié)省的人工成本，覆蓋不了技術(shù)成本的問(wèn)題，并且短期內(nèi)很難降下來(lái)。因此也有一些企業(yè)選擇把店型開(kāi)得更小，比如以智能貨柜的形式呈現(xiàn)，通過(guò)收窄應(yīng)用場(chǎng)景，讓它的復(fù)雜度降低提升識(shí)別準(zhǔn)確率，同時(shí)進(jìn)一步降低成本。

RFID模式目前也被證明是跑不通的。林小龍告訴創(chuàng)業(yè)邦，這種模式的單店投入成本其實(shí)并沒(méi)有很高，但問(wèn)題的關(guān)鍵在于，由于店型品類(lèi)結(jié)構(gòu)上的缺失導(dǎo)致?tīng)I(yíng)收能力有限，而RFID標(biāo)簽的成本居高不下，因此模式很難正向運(yùn)轉(zhuǎn)。

舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)RFID標(biāo)簽的價(jià)格要3-6毛錢(qián)，貼在一瓶水上，而那瓶水的毛利可能也就1塊錢(qián)。對(duì)于便利店來(lái)說(shuō)，客單價(jià)普遍偏低，RFID無(wú)人模式雖然在前端節(jié)省了部分人力成本，但因?yàn)闃?biāo)簽成本太高，整體營(yíng)收能力又有限，所以基本都是虧損的。且人貨不分離的呈現(xiàn)形式，還涉及到食品安全及商品損耗的問(wèn)題。

“很多無(wú)人零售的解決方案，雖然也能降低成本，但營(yíng)收能力大打折扣，因此單店模型沒(méi)法跑通。”林小龍說(shuō)。而同樣是無(wú)人便利店，F(xiàn)5未來(lái)商店之所以能夠跑通模型的關(guān)鍵在于其高頻次、高毛利的熟食品類(lèi)做支撐。

對(duì)照傳統(tǒng)便利店里面做的比較好的，如7-11、羅森、全家等，熟食都是其利潤(rùn)的主要來(lái)源，鮮食品類(lèi)占比甚至過(guò)半。受此啟發(fā)，從第一個(gè)門(mén)店測(cè)試開(kāi)始，F(xiàn)5就已經(jīng)支持用機(jī)械臂來(lái)現(xiàn)做鮮食，迭代到目前，鮮食品類(lèi)已經(jīng)能覆蓋粥、粉、面、飯、小吃，場(chǎng)景覆蓋早餐、午餐、下午茶、宵夜。

除了鮮食為F5帶來(lái)比較好的營(yíng)收能力，F(xiàn)5的成本相對(duì)來(lái)說(shuō)也比較低，主要包括機(jī)器設(shè)備及開(kāi)店的成本。其機(jī)械臂的形式看起來(lái)很貴，但林小龍告訴創(chuàng)業(yè)邦，由于F5做這個(gè)事情已經(jīng)有接近5年的時(shí)間，且其機(jī)器設(shè)備都是自己設(shè)計(jì)研發(fā)生產(chǎn)的，因此可以有效地控制成本。目前F5開(kāi)一家店，包括所有設(shè)備加裝修成本不到20萬(wàn)（市面上單一個(gè)機(jī)械臂可能就要十幾萬(wàn)），并且已經(jīng)在高校、工廠、CBD三個(gè)場(chǎng)景跑通，門(mén)店在3-10個(gè)月能收回成本。

而相比傳統(tǒng)7-11和全家等便利店，F(xiàn)5的優(yōu)勢(shì)是投入成本低，營(yíng)收能力卻也不輸。 7-11、全家目前開(kāi)店的成本基本在幾十萬(wàn)左右。特別在人力管理方面，24小時(shí)3班倒，以一家店7-8個(gè)人算，平均每個(gè)月的人力成本在3萬(wàn)左右。F5的店型空間利用率更高，加上無(wú)人，從運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)看，其無(wú)論在投入成本還是運(yùn)營(yíng)成本上，幾乎可以做到傳統(tǒng)便利店的1/4左右。據(jù)林小龍透露，隨著前面模型的跑通，其近半年開(kāi)的店均已實(shí)現(xiàn)盈利。

回歸商業(yè)與零售的本質(zhì)

隨著人力成本的上升，少人化、無(wú)人化對(duì)于重復(fù)性工作的替代會(huì)越來(lái)越成為趨勢(shì)，畢竟重復(fù)性的工作創(chuàng)造的價(jià)值有限。而對(duì)無(wú)人零售這樣一個(gè)萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，需求是真實(shí)存在的，關(guān)鍵是誰(shuí)能做到。

張贏認(rèn)為，無(wú)人零售行業(yè)的關(guān)鍵是零售不是無(wú)人。無(wú)人只是一種表現(xiàn)形式，最后真正比拼的還是后端的成本和效率。即通過(guò)精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理，讓單店/單點(diǎn)模型跑得更好，扎扎實(shí)實(shí)做好每一個(gè)細(xì)節(jié)。

“技術(shù)只是幫你更有效地提升運(yùn)營(yíng)效率，關(guān)鍵是用戶(hù)是不是真的有足夠的理由，走到這臺(tái)機(jī)器面前。大家還是要多一些耐心，尊重商業(yè)本質(zhì)。”

而在他看來(lái)，無(wú)人零售行業(yè)要實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的落地，目前要做的是進(jìn)一步提高數(shù)字化的能力，包括商品數(shù)字化（對(duì)庫(kù)存進(jìn)行精準(zhǔn)管理）和用戶(hù)數(shù)字化（通過(guò)小程序、微信、人機(jī)互動(dòng)等方式進(jìn)行分析，對(duì)用戶(hù)不斷地觸達(dá)和運(yùn)營(yíng)）。

另一方面，在何云湘看來(lái)，隨著我國(guó)沒(méi)有接受教育或教育程度較低的勞動(dòng)力的銳減，無(wú)人零售業(yè)也將進(jìn)一步迎來(lái)爆發(fā)，并可能逐漸取代一部分傳統(tǒng)便利店業(yè)態(tài)。

她解釋道，目前中國(guó)勞動(dòng)力供給還是比較充足的，因?yàn)?0后、70后、80后那個(gè)時(shí)代中國(guó)人受教育程度還沒(méi)被完全普及。而1996年是個(gè)分水嶺，1996年以后無(wú)論是大學(xué)或是中專(zhuān)都在擴(kuò)張，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)之后出生的人，大學(xué)普及率在50%，還有30%上了中專(zhuān)，可能再過(guò)二三十年，中國(guó)就會(huì)變成全世界受教育程度最高的國(guó)家。

而隨著整個(gè)人口知識(shí)結(jié)構(gòu)的改變，愿意干像便利店服務(wù)員等重復(fù)單調(diào)的勞動(dòng)力工作就越來(lái)越少。這時(shí)候無(wú)人業(yè)態(tài)就會(huì)越來(lái)越呈現(xiàn)出價(jià)值。

“日本的7-11已經(jīng)宣布只營(yíng)業(yè)到晚上23點(diǎn)，并不是23點(diǎn)之后沒(méi)有客人，而是沒(méi)有越來(lái)越少員工愿意在晚上上班了。”