今年是中華人民共和國成立70周年，站在這個時間節(jié)點回望蘇寧的發(fā)展，我內(nèi)心充滿了感激。
自1990年創(chuàng)立至今，蘇寧已走過了29年，從小到大、從單一經(jīng)營到綜合經(jīng)營、從國內(nèi)發(fā)展到國際業(yè)務，蘇寧的成長離不開蘇寧人的奮進，也離不開消費者的支持，更離不開時代的造就。
實際上，現(xiàn)代化的中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)，都是在篳路藍縷中起步的，所以我相信中國經(jīng)濟有能力面對全球化浪潮的沖擊，隨著改革開放力度不斷深化，中國企業(yè)也有能力應對發(fā)展道路上的溝溝坎坎。
從專業(yè)經(jīng)營到連鎖發(fā)展
1990年，我受到改革開放以后“下海潮”的感染，借了10萬元，在南京寧海路開了一家200平米的門面銷售空調(diào)，這是蘇寧最早的雛形，我當初做這個決定只是希望改善家人生活，但沒想到卻改變了自己的一生。
1996年3月，蘇寧的第一家異地子公司——揚州蘇寧交家電公司成立，蘇寧開始走出南京。1999年，我們決定全面開啟連鎖化發(fā)展的道路。當時做這個決定，也是一個艱難的抉擇，因為這意味著我們要主動放棄80%的批發(fā)業(yè)務。
其實在蘇寧內(nèi)部，對于這個決定的反對聲音也不少，道理很簡單，搞批發(fā)業(yè)務，四五個人一年就能完成幾億元的銷售額，但零售最多一年完成一個億。蘇寧不能永遠吃老本，我知道對于家電零售業(yè)來講，堅持批發(fā)只會激化與供應商之間的矛盾，零售終端才是未來發(fā)展的價值所在。
1999年，蘇寧電器大廈落戶南京新街口，我記得當時很多供應商、金融界的朋友都追著我問：南京的中央商場這么大、新街口百貨這么大，你怎么跟他們競爭？但這更讓我堅定了轉(zhuǎn)型的決心。當年9月，我們就召開了蘇寧歷史上的“遵義會議”，宣布要從“批發(fā)重心”轉(zhuǎn)為“零售重心”，嘗試連鎖經(jīng)營的形式。
零售業(yè)服務與中國老百姓的日常生活可謂最近，它的發(fā)展從來都是緊隨時代的變革，蘇寧也從最初的小作坊進化為日后的百貨超市、甚至是連鎖百貨店。對比整個世界的零售發(fā)展來說，中國用二三十年的時間，經(jīng)歷了西方零售業(yè)兩三百年才能經(jīng)歷的東西。此后隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的浪潮，傳統(tǒng)零售業(yè)明顯很難滿足消費者需求，這也是我們?yōu)槭裁丛?0年前就開啟互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的原因。
一方面，我們意識到技術(shù)對行業(yè)的深遠影響，彼時，我們在全國的一二級市場的布局已經(jīng)相對充分。另一方面，我們也意識到應該去往三、四級市場甚至是更下沉的鄉(xiāng)鎮(zhèn)縣域市場，但是當時的能力不足，三、四級市場就已走不下去了。
互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點
彼時的互聯(lián)網(wǎng)是一個全新的渠道，給我們帶來了新的路徑、新的業(yè)務和新的市場空間。而在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型初期，我們提出的方法是先獨立孵化，再慢慢融合。融合意味著重構(gòu)的開始，包括技術(shù)融合、業(yè)務融合，最標志的事件是商品價格的統(tǒng)一。價格能統(tǒng)一，這就意味著后臺的支撐體系、采購體系的接口對接融洽。
2009年，我們先在公司內(nèi)部選出了200人搞系統(tǒng)，這個IT系統(tǒng)完成之后，有些人又被IBM、SAP挖走，最后兩三百人的小團隊，清一色都是大學畢業(yè)生。2009、2010、2011三年，我們搭建的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，每個季度的售賣額度都達到了200%的環(huán)比遞增，但壓力還是很大，因為用戶體驗不是特別好，同時帶來的也是財務狀況的變化，準確來說是利潤的改變。
2013年，我們從一個盈利很多的公司變成一個接近虧損的公司，在此之前，大家都認為蘇寧是做電器的，還是做線下的，所以對我們來講，轉(zhuǎn)型依然是最大的問題。這個階段最大的挑戰(zhàn)來自于三方面：第一，技術(shù)結(jié)構(gòu)問題；第二，新品類問題；第三，互聯(lián)網(wǎng)運營問題。對于這些問題，我們有個認知的過程，只能通過不斷學習、盡早做出解決方案，但更大的挑戰(zhàn)卻來自于，我們要始終保持在盈利的狀態(tài)下去改變。
當然，我們還是度過了這一關(guān)鍵的磨難。現(xiàn)在回想，我認為蘇寧每次轉(zhuǎn)型都能成功的原因主要如下：
第一，蘇寧在這30年的周期中緊跟時代，不斷創(chuàng)新發(fā)展，這背后最核心的就是整個蘇寧團隊保持著一種追求事業(yè)的創(chuàng)業(yè)熱情和激情，這是內(nèi)心深處的東西。
第二，僅有熱情、有愿望還不行，為什么蘇寧能留下來，這源于企業(yè)對戰(zhàn)略方向的把控。公司在體量小的時候戰(zhàn)略不能錯，錯了就容易被市場的趨勢所淘汰；大的時候，戰(zhàn)略還不能錯，因為錯了船不好掉頭，容易出問題。企業(yè)一直保持著對自己和市場的敏銳程度。如果沒有對市場的敏銳程度，不能夠把握市場的一些信號，不能把握未來市場的趨勢，很難找準發(fā)力點。
第三，時刻保持危機感。你只有具有危機感、對市場又很敏銳、同時對戰(zhàn)略發(fā)展具有長期的重視，才能去做出一個正確的決定。
所以企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于清醒、明確的判斷與思路，同時也需要方法得當。
雙強聯(lián)合，重塑線下
在2012年到2015年期間，蘇寧已經(jīng)完成了自己的線上化改造，形成獨有的O2O模式，與此同時，市場的格局也在發(fā)生改變。京東上市了，阿里也上市了，同時線上的天花板逐漸顯露，線下又重新實現(xiàn)了增長。
我和馬云在一個偶然的機會見了面，做了一些簡短的交流，很短，聊了半個小時就定了，覺得雙方的合作空間非常大，而且大家都是上市公司，很透明很簡單。整個交易過程也就是個把月，就是先做一些初步的交流、對接，做一些財務的安排，最后到最終的談判。
蘇寧和阿里，在業(yè)務模式上有較強的互補性。阿里總體來講是個平臺，蘇寧總體來講是一個以專業(yè)供應鏈，專業(yè)自營為主的零售企業(yè)，平臺和零售企業(yè)應該有更多的協(xié)同、更多的互補和差異化。蘇寧跟阿里合作是戰(zhàn)略性的，肯定不是短期的，也不會隨便去變，只要他的定位不變，我的定位不變，合作基礎(chǔ)就是穩(wěn)固的。
可以說，蘇寧跟阿里合作，就是線上線下結(jié)合的一個最好的時代注腳。融合之后，大家其實做了很多事情。我認為，不管是蘇寧的智慧零售還是阿里的新零售，本質(zhì)都是通過數(shù)字技術(shù)的創(chuàng)新與應用，推動零售生態(tài)系統(tǒng)的變革。
而這兩年，中國的零售市場也開始消費分級，渠道不斷下沉。蘇寧零售云的模式也快速打開了村鎮(zhèn)縣域市場。另一方面，消費增速放緩和消費需求升級同步發(fā)展，也加快了行業(yè)的優(yōu)勝劣汰。同時圍繞消費轉(zhuǎn)型升級，蘇寧也在文娛、體育不斷布局，并在國際市場加速并購，進入發(fā)展的新階段。
2019年年初，我們宣布收購了萬達百貨，6月，我們又收購了家樂福中國80%的股份。其實我們并不是以并購來發(fā)展自己的核心動能，在蘇寧連鎖發(fā)展的時期，沒有收購過一家企業(yè)，但現(xiàn)在的收購都是有邏輯的，是從圍繞場景、能力，還包括很多互相配套的資源全方位布局的。
對于蘇寧而言，未來一定要走高質(zhì)量的發(fā)展之路，這個方向很明確，但關(guān)鍵就在于能否構(gòu)建智慧化的供應鏈與全渠道的消費場景。
如果是五年前，我們不一定收購萬達與家樂福中國，因為那時候我們對百貨、超市還沒有很深的概念。經(jīng)過這幾年的發(fā)展，我們對整個快消、對百貨，對家裝、家居都有很深的認識，供應鏈也已經(jīng)有了更完善的體系，這個時候做是基于戰(zhàn)略需要。
目前來看，蘇寧從一、二線城市到四、五、六線城市，已經(jīng)覆蓋了13000多家門店。蘇寧既會做城市中心的核心商圈，也會做家門口的社區(qū)門店，再把它廣義一點看，線上還有蘇寧易購，以及各種各樣的小程序、公眾號，實現(xiàn)了消費的全場景的覆蓋。
