今年暑假期間，哈佛大學(xué)商學(xué)院研究零售行業(yè)的教授Ananth Raman 到訪協(xié)會。在和Raman教授交流的過程中，我們注意到他非常重視行業(yè)的人力資本問題。除了探討中國零售業(yè)過去快速發(fā)展過程中如何解決人才問題之外，他也提到零售行業(yè)的人效指標(biāo)非常重要，而且還特別指出：過去30年，美國實體零售企業(yè)的人效每年都以3%的增速提高。
一方面我吃驚于美國零售企業(yè)人效長時間穩(wěn)步提高的事實，同時我也陷入思考，衡量零售業(yè)發(fā)展水平的指標(biāo)很多，有坪效、人效和存貨周轉(zhuǎn)率，此外，以線上銷售為主的企業(yè)對復(fù)購率很重視，而從投資的角度來看，單位顧客的價值也至關(guān)重要。這么多指標(biāo)中，為什么教授這么關(guān)注人力成本，人效為什么是衡量零售業(yè)發(fā)展水平的重要的指標(biāo)之一？
市場逐步單一化是凸顯人效重要性的原因嗎？
探討人效，我們可以先從中美兩國市場的差異來觀察，為什么人效指標(biāo)在美國如此重要，以及未來在中國的趨勢。總體上，中國和美國都是巨大的零售市場，規(guī)模體量相當(dāng)。不同之處在于：和中國市場多元化多維度的市場結(jié)構(gòu)相比，美國是相對更為單一的市場，不同市場的消費習(xí)慣有一定差異但總體處于同一水準(zhǔn)，零售基層勞動力的價格在不同地區(qū)也相對均衡。因此，我們第一個考慮的著眼點是：是不是在單一市場情況下，除外來移民之外，由于無法在國內(nèi)市場找到更低廉的勞動力，因此勞效變得越來越重要？
同樣在中國，經(jīng)過近20年的發(fā)展，今天中國東部和西部零售業(yè)基層員工的基本工資價格差距已經(jīng)越來越小，今天北京零售企業(yè)為一個超市基層收銀員負(fù)擔(dān)的工資和社保為4000元左右，在成都也大致如此，因此從發(fā)展的角度，隨著中國各地的發(fā)展變得相對均衡，無法像過去那樣相對容易找到更低成本的人力，會使得人效在中國更受關(guān)注。
人力在成本構(gòu)成中越來越剛性
在勞動成本不斷提高的今天，單位人均的產(chǎn)出尤其重要。從中國連鎖經(jīng)營協(xié)會最新統(tǒng)計來看，2018年，多數(shù)中國連鎖百強(qiáng)人力成本平均支出占銷售的7-10%之間，這個數(shù)字比2007年的4-5%提高了不少，在人力成本逐步提高的情況下，如果人效不能有效的提高，企業(yè)將面臨巨大壓力。
相對而言，商品采購成本、租金成本、引流成本的可變性要比人力成本更大，在當(dāng)前中國的發(fā)展階段，可以預(yù)見的未來10到20年，零售行業(yè)單位人力成本肯定會呈現(xiàn)緩慢而單一的上升曲線，因此在無法控制單位人本的條件下，增加單位人均的產(chǎn)出（也就是人效）變得至關(guān)重要。
人效背后反映的是企業(yè)管理水平
四年前，我和原聯(lián)華超市總經(jīng)理張國宏先生對人效一起做過一個測算，當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人效普遍在180-250萬元之間，線下主要傳統(tǒng)商超年人效多數(shù)在50-70萬元。當(dāng)時我們感慨互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)第一次把零售這個傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，改變成了一個高效的行業(yè)。
總體上，人效反映了企業(yè)的精細(xì)化管理和運營水準(zhǔn)，以及整個組織的效率水平，看似簡單的人效，背后反映的是整個企業(yè)的管理水平的高低。在人均成本逐年提高的前提下，如何再合理的人員架構(gòu)下，增加人均產(chǎn)出，將成為企業(yè)探討的重點。跟蹤最近五年中國連鎖百強(qiáng)的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，盡管外資零售企業(yè)在中國的發(fā)展遇到挑戰(zhàn)，但總體上外資零售企業(yè)的人效比連鎖百強(qiáng)的平均水平高15%左右。
業(yè)內(nèi)部分專家和企業(yè)老總觀點
在撰寫本文的過程中，我們也征求了部分業(yè)內(nèi)專家和企業(yè)老總的看法。關(guān)于人效指標(biāo)，仁者見仁，智者見智，但總體上大家都覺得人效是需要關(guān)注的一個重要指標(biāo)，詳細(xì)內(nèi)容如下。另外，關(guān)于人效的探討并沒有定論，歡迎大家參與，真理越辯越明。
羅蘭貝格合伙人錢冰：
（1）人效跟坪效，以及更上層的EBIT（息稅前利潤）都是重要指標(biāo)之一 ；人效和坪效更側(cè)重于評價門店的單位產(chǎn)出。
（2）在這個時候提人效，我覺得也更加有前瞻意義。目前技術(shù)的突飛猛進(jìn)推進(jìn)了零售運營，人效可以更好的評價企業(yè)自動化、無人化和智能化的水平（比如無人機(jī)、無人車、無人倉等）。
（3）人效也是更加從精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)化運營角度的要求，比如各大零售商都在做以下動作提升人效：用工優(yōu)化、排班優(yōu)化、一專多能等；
畢馬威合伙人毛健：衡量零售企業(yè)的效率指標(biāo)很多，而對實體渠道類型的零售而言，人效是衡量數(shù)字化轉(zhuǎn)型的非常重要的指標(biāo)之一。在數(shù)字化時代，門店經(jīng)營人效提升可以考慮幾種可以重疊使用的場景：
（1）排班優(yōu)化、一專多能、人力外包等手段調(diào)整人工成本結(jié)構(gòu)。
（2）人工不變，數(shù)字技術(shù)賦能一線技能提升，提高進(jìn)店率和轉(zhuǎn)化率，提升門店收入。場景適用于服裝、美妝類等需要現(xiàn)場推薦提高轉(zhuǎn)化率的門店。
（3）降低人工，通過技術(shù)手段提高門店鋪貨補(bǔ)貨的精準(zhǔn)性、降低理貨、支付等重人工成本和高重復(fù)性工作，門店收入不變。場景適用于生活消費類標(biāo)準(zhǔn)品超市。（4）解耦物理場限制，社交工具釋放人員效能，引入合伙人、團(tuán)購，改變終端績效機(jī)制，收入增長超過人工增長，適用于所有品類場景。
但在衡量人效時需要注意的幾個問題：
（1）物理場的空間維度坪效和時間維度時效一樣重要，不可忽視。
（2）僅僅依賴排班優(yōu)化、一專多能等手段進(jìn)行的人效提升手段會陷入剛性陷阱。
（3）剔除總部/區(qū)域/品類促銷降價等非門店自主行為等不可控因素。
（4）區(qū)域和總部管理和決策人員成本一樣需要納入到綜合人效計算，非僅僅是門店經(jīng)營人效，通過企業(yè)級綜合人效反應(yīng)真實效率。
因此，提升人效關(guān)鍵在于決策機(jī)制前移和科技手段賦能。一方面，需要將門店要貨、補(bǔ)貨、促銷等需要依賴一線感知的行為放權(quán)給門店經(jīng)營前端進(jìn)行決策，以此拉動區(qū)域管理和總部資源決策的優(yōu)化、提高經(jīng)營人效的同時，提高管理和決策綜合人效，另外，需要通過技術(shù)手段進(jìn)行一線經(jīng)營和管理賦能、促銷基準(zhǔn)和風(fēng)險控制。
天虹股份董事長高書林: 效率和人本是零售發(fā)展的兩個重要方面。尤其是隨著技術(shù)發(fā)展及在零售的應(yīng)用不斷廣泛和深入，零售行業(yè)的勞動密集程度在降低，而技術(shù)密集程度在提高。人效是衡量這一變化的重要指標(biāo)，也是零售效率進(jìn)步的重要衡量指標(biāo)。人效的不斷提高，也將讓零售行業(yè)吸引越來越多的優(yōu)秀人才，給予優(yōu)秀人才更廣闊的發(fā)展空間。
永旺中國董事長朱菁：我們對人力效率評估的指標(biāo)，主要使用人時生產(chǎn)性指標(biāo)。永旺會衡量相對應(yīng)毛利的產(chǎn)出，企業(yè)投入的總勞動時間是否合理、是否提效了。提高銷售的方式眾多，促銷、降價等特殊原因?qū)θ诵б矔泻艽笥绊憽Ｋ钥梢越⒍鄠€指標(biāo)、多維度去衡量零售企業(yè)效率。
中國人民大學(xué)商學(xué)院教授劉向東：
（1）同比口徑、較短時期內(nèi)“人效”指標(biāo)是零售業(yè)重要的績效指標(biāo)。
（2）但“人效”的定義有一個強(qiáng)假設(shè)：即作為分母的人的“數(shù)量”在不同的企業(yè)間、在不同的年度間是“均質(zhì)”的，它平滑了企業(yè)人員結(jié)構(gòu)性的能力水平差異，而在經(jīng)濟(jì)學(xué)中把這種產(chǎn)出增長中無法被投入增長所解釋的部分定義為“全要素生產(chǎn)率”；它可以包括人員的能力水平代表的“技術(shù)進(jìn)步”（不是簡單的人數(shù)）、資本投入到設(shè)施所帶來的“技術(shù)進(jìn)步”（不是簡單的錢數(shù)）、人員與技術(shù)的匹配水平（資本有機(jī)構(gòu)成）等等；按照這樣的邏輯，根據(jù)計量經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析，我國目前的零售業(yè)發(fā)展仍處在要素投入驅(qū)動階段、還未進(jìn)入到技術(shù)進(jìn)步驅(qū)動階段。
（3）這就更給了零售業(yè)重視“人效”的理由，但關(guān)注的重點應(yīng)有所改變：關(guān)注企業(yè)員工的結(jié)構(gòu)性能力水平，關(guān)注科技對普通員工的“賦能”，關(guān)注技術(shù)人員薪酬在總薪酬中的比例等等，總之，是對人效分母的“人”的關(guān)注從“數(shù)量”轉(zhuǎn)變到“質(zhì)量”，從而提升零售業(yè)的“全要素生產(chǎn)率”。
愷杰零消咨詢合伙人柴敏剛：人效這個指標(biāo)要看幾個背景，過去幾十年每年的通脹率，人均可支配收入增長，零售業(yè)人數(shù)的變化等都會影響人效的數(shù)字，關(guān)鍵是看靠市場增長還是人力資源效率的提升，我建議我們協(xié)會可以每年調(diào)研公布一些行業(yè)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，例如人效，人力費用率，離職率等等，這些對于企業(yè)管理很有幫助；從人力資源角度看，人效，人力費用率，一線人均收入，離職率，這幾個指標(biāo)綜合來看很重要。
Aldi中國區(qū)主席陳有鋼：人效雖然重要，但個人一直認(rèn)為客效最重要。
三胞集團(tuán)新零售總裁朱偉：衡量一個零售企業(yè)好壞有很多指標(biāo)，“銷售額、毛利率、周轉(zhuǎn)率，凈利，坪效，人效”等等。我非常認(rèn)同，當(dāng)今時代下，“人效”確實是最重要的一個指標(biāo)。原因只有一個，零售企業(yè)的邊際效應(yīng)相對有限，人力成本和房租成本是兩個最大成本，房租基本不可調(diào)控，人力是唯一可變動的最大成本。
一個零售企業(yè)廣義的理解有兩種人：經(jīng)營人員和管理人員。我們經(jīng)常把“人效”只理解成經(jīng)營人員的平均效率，我認(rèn)為包含企業(yè)所有人員成本在內(nèi)的人效才是最重要的。如果人力成本從4%下降到3%，可能會意味著凈利潤上升50%。從企業(yè)經(jīng)營提升毛利的角度，50%提升是非常困難的，殘酷的市場競爭面前幾乎沒有可能。而現(xiàn)在通過合伙人，經(jīng)營承包等方式減少人力成本確實是當(dāng)下零售企業(yè)有可能做到。人效決定了企業(yè)利潤率和市值。這只是基本的算數(shù)，表面層次的“人效”重要性。
而另外深層次的影響是，人效決定了企業(yè)的管理效率和經(jīng)營效率。在中國，絕大部分實體零售企業(yè)的經(jīng)營單元是門店，管理單元是分公司，決策和資源分配單元是總部。三層不同職能的機(jī)構(gòu)角色不同，角度不同。但是我們經(jīng)常看到的是，總部對分公司和門店很容易核算“人效”，卻往往忽略了總部龐大的人員成本。總部機(jī)構(gòu)大部分編制是按照“職能和崗位”計算，因需而定，但是往往造成上行下效，分公司對應(yīng)總部需要設(shè)定相關(guān)崗位的人員，門店店長和員工工作中部分的精力也要對應(yīng)分公司的工作。這幾乎是連鎖企業(yè)的通病。往往總部決策是“我覺得我需要，而不是一線需要”。這樣不僅會造成大企業(yè)病，而且會讓總部決策遠(yuǎn)離市場一線，形成決策失誤，甚至戰(zhàn)略錯誤。
如果一個企業(yè)總部從公司“整體人效”的角度去精準(zhǔn)測算，相信從總部組織和人員就會開始“精簡和整合”，不僅人工成本可控，人效更好，企業(yè)經(jīng)營和管理效率也會大大增加，避免失敗。，
紅星美凱龍總裁謝堅：零售企業(yè)有兩項重要的指標(biāo)，一個就是開源性的指標(biāo)，怎么樣擴(kuò)大企業(yè)的客戶群，擴(kuò)大商品品類，擴(kuò)大市場等等；第二項指標(biāo)是成本指標(biāo)，或者叫效率指標(biāo)。效率指標(biāo)主要有三個，一個是時間的效率，因為零售行業(yè)是靠時間，就是每天是銷售8個小時，還是12個小時，每個小時的效率如何，能賣多少錢；第二個就是坪效，因為零售企業(yè)是物理空間，所以每平方米的效率非常重要；第三項重要的指標(biāo)就是人效。我們現(xiàn)在采用很多的系統(tǒng)、用機(jī)器替代人工、還有一些流程的改造，排班的制度等等，都是為了提升人效。在我看來，零售業(yè)的人效就像金融行業(yè)的資金效率、房地產(chǎn)行業(yè)的去化率，是同等重要的指標(biāo)。
盒馬集團(tuán)高級副總裁張國宏：我也認(rèn)同人效是重要指標(biāo)。零售業(yè)最大的營運成本來源于人工成本，所以作為人員效率指標(biāo)的人效自然成為關(guān)注焦點。人效高，企業(yè)才有能力給員工更高的收入，吸引優(yōu)秀人才加入公司，保留優(yōu)秀人才在公司。
也就是一句老話：3個人做5個人的活拿4個人的錢。
三江購物董事長陳念慈：
（1）人效是零售業(yè)非常重要的指標(biāo)。但行業(yè)內(nèi)對人效的定義還比較模糊，如有人把7-11全公司（含加盟店40萬人）的銷售額去除以公司總部8000人得出人效應(yīng)該不是零售店的人效；再有，目前零售店都有促銷員、小時工，這些員工人數(shù)基本上都沒有計算在人效中。
（2）當(dāng)前，人效對比新的挑戰(zhàn)在于智能設(shè)備的應(yīng)用，如自助收銀、智能服務(wù)、機(jī)器人工作等。
（3）同口徑、可對比的人效是零售業(yè)非常重要的指標(biāo)，是因為人效高說明這些企業(yè)運行管理效率高，因此企業(yè)可以給員工相比同行更高的工資、找更好的人才、有更長遠(yuǎn)的市場競爭能力。
卜蜂蓮花有限公司CEO翁海鑫：人效是一個很重要的判斷指標(biāo)，每年我們都會通過銷售額人效和利潤額人效兩個基本維度，來較驗，調(diào)整當(dāng)下生意和組織的能力，同時人效也是每年預(yù)算，三年、五年發(fā)展規(guī)劃的一個重要指標(biāo)。我們一直通過技術(shù)和信息數(shù)據(jù)運用，流程和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，人才培訓(xùn)和激勵機(jī)制來不斷提高人效。
人效是否越高越好？從財務(wù)結(jié)果看答案是肯定的，然而面對快速變化的市場，我們對人效指標(biāo)的優(yōu)先次序也會調(diào)整，成熟和新發(fā)展的生意場景次序不同，需要在人效和未來發(fā)展延展性中平衡好。未來的生意發(fā)展需要怎樣的人才特性，用什么樣的方式能可持續(xù)的調(diào)動人才積極性，是人效指標(biāo)背后核心支撐力！
