部分細分品類的消費品企業，正在悶聲發財。
涪陵榨菜依靠3元一包的產品年銷19億，絕味鴨脖已在線下開設10598家門店，好想你棗成為農產品全產業鏈特色標桿......
尤其在這幾年，伴隨基礎設施成熟與人群結構性變化，消費品系統性的機會正在加速涌現，尚未被充分挖掘的細分品類消費品，也更值得被關注。
在浪潮新消費最近的一次消費品社群活動中，圍繞“細分賽道、領軍企業”等核心要素，虎童基金劉旭偉與我們做了深入的方法論探討。
作為絕味鴨脖、大希地牛排、和府撈面等細分賽道頭部企業的投資方，虎童認為消費品未來的變革或投資機會主要源于兩點：一是由新的消費形式、產品邏輯所引出新的消費模型。二是由新的技術帶來的新的消費變革。而細分賽道的創新是最適合承載這些變革的抓手。
“不否認未來或許有平臺性的機會出現，但留給我們的‘門縫’不夠大。”而且與互聯網公司最大的區別在于，絕大部分消費品公司規模經濟的成長，都必須跟時間做直接綁定。如何捕捉消費品細分賽道的領軍企業?如何在產品、供應鏈和商業模式上積累時間價值？
在一個多小時的交流中，劉旭偉分享了虎童基金對消費品投資的核心邏輯。長期存在的品類、簡單而清晰的商業模式、重度打磨的產品與供應鏈效率，這些要素或許是細分賽道企業得以從殘酷競爭中突圍的秘訣。
01 細分消費品類投資的16字箴言
虎童投資、判斷整個消費品賽道，不論對于產品、渠道和商業模式等各個方面，都是依照一個價值觀念。我們把這個價值觀念總結為16個字，核心邏輯是四句話：細分賽道、領軍企業、A級團隊、退出清晰。
1.細分賽道
對于細分賽道，虎童對于整個消費品領域有自己獨到、分塊狀的理解，按產品、銷售、渠道類型等來做比較大塊的細分。目前重點看餐飲、食品和一些比較高頻非耐用性消費品。
1)我們認為中國未來整個消費品市場，隨著時間的累積，會出現一大批非常優秀的上市公司。
我自己有一個預測，僅僅是餐飲領域，中國未來就能容納100個100億的餐飲上市公司，而現在只有幾家。我們仔細去看，不管是呷哺呷哺，還是海底撈，他們只代表了中國餐飲品類很小的部分。但即使做火鍋，也可以做幾十上百億的上市公司。
所以，我們對于中國消費品領域在細分市場的空間，是不做任何擔心的。這對投資人而言可以說非常幸福，我們很少見到，某個特定領域幾乎所有的品類都有百億以上的容量。
2)之所以選擇做細分領域賽道，是因為我們認為目前中國政治、經濟和人文、社科環境，促使消費領域產生了產業級別的細分。這會導致用戶對產品的選擇，呈現非常細致的認知。
隨著信息爆炸，未來消費品領域無論對創業者、管理者還是使用者而言，都很難形成傳統意義上信息的屏障。這意味著在信息爆炸之后，接下來會是產品的爆炸。所以抓住細分品類的機會就非常有必要，而不應該再去關注那種特別大的平臺型機會。
不可否認未來或許有平臺性的機會出現，但留給我們的“門縫”不夠大。
3)細分才能專注，專注是享受時間帶給價值最有效的手段。中國很多消費品公司是默默無聞的，非常低調，但是他們的體量和在細分品類的地位是舉足輕重的。這一點和我們中國很多工業品或者其他品類的公司所在的產業，是不一樣的。
綜合來說，我們認為整個消費品領域未來應該更關注細分賽道的投資。
2.領軍企業
1)隨著中國消費品整個市場不斷的演進，單獨細分品類很可能出現1-3家左右的領軍公司，這符合經濟學中的“帕累托改進”。
將會有越來越多優秀的公司，通過產品或者公司級別核心競爭力的提升，成為了行業細分領域的冠軍公司。而且它們的成長和價值提升，與時間要素息息相關。這一點上，我們對投資消費品領域細分賽道的領軍公司非常在意。
2)領軍公司需要清楚的業務和商業模式，這是我們投資所有公司的基準邏輯。消費品本身的輸出邏輯是比較簡單和直接的，但很多公司對于自身產品的理解很難用一兩句話說清楚。
事實上我們投資的很多公司，它幾乎可以把業務濃縮成四個字。比如和府撈面就是賣面條的，大希地是賣牛排的，幾個字可以把公司的實際業務形容的非常清楚。
我們之所以認為業務或者商業模式的清晰與否，會與時間這個要素構成直接的關系，是因為很多公司很少對于自己的產品本質做更深刻的梳理。
優秀企業的CEO對于品類或者企業產品本身輸出的直接性，是非常敏感的。
3)規模經濟是我們非常關注的一個點。消費品公司和互聯網公司最大的區別就是，大部分或者絕大部分的消費品公司，它們規模經濟的成長都必須跟時間做直接的綁定。
我很少看到一家消費品公司兩年的時間，純靠自己賣貨做到十幾億、二十億、三十億以上。如果能夠突破這個瓶頸的公司，無疑是非常優秀或者很另類的。比較典型的像平臺類的拼多多、云集這類的公司。
4)我們也很看重企業的“資本敏感性”。很多消費品公司成長的軌跡和融資的金額，本身不成比例，而優秀的消費品公司具備非常強的資本敏感性。
有些公司融資兩三千萬、四五千萬人民幣，就做到四五億甚至更高的銷售額。而有些公司融資大幾億甚至數十億人民幣，并沒有帶來商業上特別好的表現。
這一點上來看，我們更希望團隊在規模經濟和資本敏感性這方面，有一個更好的輸出。
資本的敏感性與時間的勾際，是一個需要經過長期建設的過程，并直接體現在公司對于產品和供應鏈的效率把控上。
5)消費品公司在產業級別的擴張力非常重要。擴張力是指對上游和下游滲透的能力。如果一個消費品公司只是在整個產業鏈，某個或幾個很小的非關鍵節點走的比較快，我們認為這家公司從時間增長角度來看，可能很難非常的持久。
3.A級團隊
普通投資人會有比較明確的正負面清單，我們喜歡低調和有持久耐力的團隊。
對于團隊的理解，學習能力和天花板很關鍵。如果一個創業者在細分領域的行業沉浸時間低于5年，這樣的團隊很難投，最低要求是6年半到7年的團隊。
4.退出清晰
中國消費品公司有一點，非常優于同類型投資的邏輯，我們可以更長期忍受這家公司相對不是那么爆炸型的增長，因為大部分消費品企業的營收和利潤水平都不錯。哪怕上市慢幾年，退出的效率水平也不會特別差。
我們整個的邏輯就是簡單擁抱A股，遠離那些虛偽的PreIPO套路。同時堅持相信，我們能夠見證投資公司成長，從而實現作為投資人的資金的時間價值。
02 消費企業的最終境界是“控貨輸出”
在細分領域消費品的投資上，除了核心框架，還有很多要注意的點。其中，尤其要注重對時間要素的應用以及消費價值觀的理解。
時間累積的價值將促使公司演進，而消費品最終的境界是要達到類似于茅臺的“控貨輸出”。我們可以從產品、供應鏈、商業模式三個方面來拆解相關的要素。
1.一個真正好的產品要能夠與時間共舞。
1)一個品類長期存在，并且基于時間的演進，可以不斷提升商業效率上的競爭力。這樣的產品本身就一定是一個強需求產品，如果不是強需求，你會看到一個事實，它很難與時間共舞，很難在時間的增長面前實現長期性。
比如手機拍照功能的逐漸強大，會使得便攜式數碼相機逐步走向產品的末期。實際上，一個優秀的產品本身一定要經歷過品類的競爭。
什么叫經歷過品類的競爭?舉個簡單的例子，我們之所以投和府撈面，是因為中國人過個一百年也是還要吃面的，只是不一定是吃它們家的，但還是會去吃張三或者李四家的。這個品類一定會存在，并且商業上的表現一定會被創業者去不斷的打磨和創新。
2)關注產品的獨特性。我很喜歡去喝一些甜的東西，不同的茶飲品牌真的有那么的獨特嗎?實際上我對這件事情一直長期持有一個問號。我認為可替代性很強的，可替代的并不是同樣品類的東西。
我們看消費品的時候非常關注產品的獨特性，它到底造就了一個怎樣的產品。企業提供的僅僅是一個東西，還是提供了一整套體驗甚至是解決方案。
還是以面館為例，直接給面是一個方案;給一碗面+桌子是一個方案;給一碗面+桌子+書房+整個的體驗+各式各樣的小食，可能又是另外一件事情了。
3)關注產品的長期性。什么叫長期性?我會特別喜歡一個品類或者一個公司，不論對手做什么產品上的變化，并不影響你這家公司的成長。坦白說這在現代社會的競爭情況之下，是非常難以做到的。你能夠保持增長就不錯了，更何況去看別人。
我認為這個長期性的特點，是取決于這家公司對產品的定位。我們看到了很多優秀的消費品的公司，它們的成長和數據的表現非常優秀。它們都具備這個特點：并沒有看到這家公司做額外的特別的創新，就能夠一直成長，不論競爭對手做什么，這一點非常關鍵。
4)在同品類競爭的情況下，我認為一家公司如果能從商業上“阻止”競爭對手進入，意味著這家公司在產品上的優勢足夠強。
不論是做的產品、渠道還是其他。比如云集，作為消費品平臺公司并沒有從商業上阻止競爭對手進入，雖然依舊成就了很不錯的企業，但我們會有一定的擔憂，隨著時間的推移她是不是依然能夠具備長久的競爭的領先性。
相反，我們投的已經上市的絕味鴨脖，我相信在中國很難再有第二家公司愿意進入到鴨脖的ToB生態領域。這個同品類競爭或者商業上阻止競爭對手進入，是一個產品+供應鏈+創業模式綜合的結果。
2.供應鏈是我們認為整個消費品公司競爭的核武器，或者說是隨著時間累積價值最直接的體現。
1)供應鏈決定了公司產品的上限。供應鏈部分是每一個消費品公司必須重點關注的對象，更是我們作為投資人核心考量的部分。我甚至認為供應鏈不僅僅決定產品高度，更是決定了消費品整個公司的高度。
2)供應鏈最核心的輸出要素，影響了一個公司的輸出效率。這里面所謂的輸出，講的是這家公司的產品輸送的對象。輸出根據商業模式的不同有2B、2C，如果你的供應鏈不是足夠的強勁，不論你做的是哪一個品類，擴張都會受到非常大的鉗制。
很多時候，我們會把細節的問題歸咎于產品，但背后實質體現的是公司后臺供應鏈的效率，供應鏈標準化的輸出效率對公司是一個極大的考驗。
3)產品一致才能導致用戶的預期和體驗一致。現在信息爆炸的年代，用戶對于你家的產品只要有穩定的預期，對于你供應鏈或者整個公司的價值判斷是完全不一樣的。
有必要對整個供應鏈的部分做整體的總結：我們的供應鏈核心是什么？第一決定了產品的上限，第二影響了我們的輸出效率，第三穩定了客戶的預期。不斷的累積，最終在商業的表現上形成一個最優解——己方的售價小于競爭對手的成本，從而永遠牢牢的占據商業效率上的領先。
當然，想獲得這樣的結果，一定要在技術、系統、人才上，在整個公司的架構上，做持續不斷地迭代、更新和運營。最終的結果會直接的反映在，這個團隊到底在上面這些內容當中所給予的功力，或者輸出的資本會產生怎樣的效率。
3.對于商業模式，我認為本質就是兩個詞：一個是輸出，一個是觸達。
1)關于輸出。中國消費品公司的商業模式更多要把控四個字——“控貨輸出”。“控貨輸出”最核心的點是，這家公司產品隨便賣多少錢都是它來定的，毛利率可以有非常大的彈性，可高可低。
“控貨輸出”最經典的公司就是茅臺。這家公司已經通過時間的多年累積，把各種文化屬性、產品屬性、認知屬性、包括用戶長期積累的消費習慣，全部融入到一款產品里面，使這款產品說賣多少錢就賣多少錢，想怎么賣就怎么賣，讓誰賣都是對這個人的恩賜。這就實現了真正的控貨。
控貨之后才是輸出，直接輸出給C端還是B端？茅臺既可以輸出給C端也可以輸出給B端，這實際上在很多消費品領域是很難見到的。這是中國大部分消費品公司追求的目標。如果不能夠先控貨，盡量不要考慮輸出的問題。
一家消費品公司只有產品好是不夠的的，能控制產品的毛利嗎?能控制產品的渠道嗎?能輕易的要求渠道商提價或者降價嗎?控貨的核心邏輯在于，公司對這類品類的產品和供應鏈有足夠能力的掌控。創業團隊不論怎樣一定要做到真正能夠控制自己的產品。
2)關于觸達。觸達消費者的方式我認為分為“蜜蜂型”和“蜘蛛型”。
“蜜蜂型”的核心在于尋跡。它們要去到處找花，這個“花”就是消費者。“蜘蛛型”的核心在于織網，蜘蛛可以不斷的拓寬你的蛛網，更多地接觸所有消費者，從而擴大自己的銷量。
未來中國消費品公司的商業模式，一定要做到“蜜蜂型”與“蜘蛛型”并行。這意味它既要主動迎合消費者的需求和喜好，又要不斷拓寬能夠接觸所有消費者的通道。
線上肯定要重視，沒有一個消費品公司可以不做線上。線下當然也要進入，只是區別在于自己開店，鋪渠道，還是找代言人，還是進入實銷電商。那些都是形式，核心是足夠拓展你的通路。形式并不是核心，本質是一定要具備足夠的擴張到接觸客戶的能力，而不在于到底是2C還是2B。
總結下來，商業模式一定要符合產品和供應鏈的效率。商業模式最終的核心是“控貨輸出”，接觸消費者的方式一定是“蜜蜂型”和“蜘蛛型”并行的方式。
我們認為商業模式創新是在產品差異化和供應鏈效率之下的，是配合產品和供應鏈效率的增長的。單純一家公司只是商業模式創新，產品沒特色，供應鏈掌控能力一般，這樣的公司在時間面前會敗下陣來。
4.最后分享兩點看消費品的心得。
1)堅決不能“閉門造車”。我在最近看消費品公司的過程中經常去跑線下，去看各式各樣的場，去看各種各樣稀奇古怪的城市，甚至去四五線城市的購物中心里面看整個的生態。
中國真正消費品的用戶畫像、結構、形態、消費的創造，和常年base在北上廣深的一線投資人有天壤之別的。一定要多出去走一走，去廣大的中國大地看一看，從而能夠對消費品公司的理解有更為深刻的認知。
2)堅決不在消費品領域“追熱點”。在行業只做四五年，很難成就一家熱點公司。
這兩點心得是我們看整個消費品公司認知偏差的起點，或者說常年給自己的提醒。
我們得出的這些結論，大部分是基于看過的優秀消費品公司真正經歷過的軌跡而來。
中國有太多的我們不知道的非常優秀的消費品公司，默默無聞在低調增長、擴大創新，進一步不斷的優化產品、供應鏈效率，產生新的商業模式。我們應該把中國這么多優秀公司進一步挖掘出來，讓中國的A股市場上更多地出現優秀消費品上市公司。
<問答環節>
Q：ToB型餐飲企業的發展，有什么值得注意的地方？
A：主要有兩點需要特別關注：
1)餐飲這個品類和很多消費品公司有一個不同的地方。我剛才一直提到“控貨輸出”，意味著餐飲企業必須拋棄傳統意義上理解的所謂“多樣化”的標簽，更重要的是強調標準化。
2)很多餐飲品類里面toB的企業，嚴格意義上說不是一家餐飲企業，而是非常典型的供應鏈企業。如果按照一個供應鏈公司的評判標準，特別重要點在于：需要判斷企業本身究竟是B端的盈利中心，還是B端的成本中心。
以絕味鴨脖為例，外界可能認為它是賣鴨脖給消費者的toC的公司，實質上絕味是非常標準的食品供應鏈公司。這體現在于它把可呈現、可售賣的鴨脖、鴨舌，通過加盟商輸出給消費者。
絕味之所以有這么好的增長和效能，完全取決于把ToB的實體供應鏈，變成了B端的盈利中心。輸出成B端的盈利中心與否，是評判餐飲供應鏈或者餐飲實體供應鏈特別關鍵的要素。
如果ToB的餐飲供應鏈公司簡單地給小店、大賣場供貨，只能夠成為那些店鋪的成本中心，那些B端店鋪的盈利不依靠于你一款或者幾款產品。
而一旦變成別人的成本中心，就會遭遇非常尷尬的情況，只有降價空間而沒有漲價空間。這種公司除非它有能力讓下游客戶的商業類型，基于它的產品做出一定的改變，否則它們的長期競爭性相對來說都是比較堪憂的。
總體來說，像這種ToB的公司非常符合我剛才講的“控貨輸出”的特點。極端一點，如果一家供應鏈公司輸出的貨品，全中國只有他們家有，并且大部分或者很重要的某一些B端餐飲的應用必須要用到它，毛利空間還有不錯的表現，這種公司肯定是一個非常好的機會。
目前來看，很難想象這樣的公司會在什么樣的細分賽道出現。形成一個航母級公司的前置條件或許有一些苛刻，這是我們的判斷。
Q：線下餐飲連鎖店與線上社群如何鏈接？
A：需要明確兩個前提：第一，鏈接怎樣的社群;第二，鏈接社群的目的是什么。
大部分人的目的在于促進活躍度，加強線上線下的融合。目的沒有問題，實現的路徑我們有一些額外的理解。核心的點在于，如果是希望通過線上社群來逐步引導更多的消費者進入線下門店，需要給出理由。這個理由不在于如何去鏈接的動作，而在于線下餐飲連鎖店本身傳達出來的信息是什么？
坦白說，現在的消費者尤其是95后，他們對于直接輸出的鏈接是比較反感的，他們很不愿意接受傳達式的信息，而更愿意做分享式的，或者說獲取式的理解。我認為如果單純的考慮線下餐飲連鎖如何和社群鏈接，需要重點做以下兩點：
1)把線下餐飲店的產品、供應鏈與服務的整體體系打磨好；
2)基于已有的用戶做發散式的傳播，從而形成了一個既定的用戶群。
慢慢像養蠱一樣的養大，一個地區一個蠱，在不同的地區形成密度。在單個地區形成足夠開店的密度，會發現這些蠱之間自然而然會有反應，根本不需要刻意操作什么。這是我們看到的現象。
Q：如何看待潮服類項目及其投資潛力？
A：潮服的品類是服裝品類的分支。這樣的項目滿足了部分消費者的細分需求，有很好的潛在用戶空間，這一點是沒有什么疑問的。但是不是有比較大的投資潛力，我比較擔心以下兩點：
1)二級市場估值水平偏低，影響投資回報。
虎童投資消費的16字箴言中有一條邏輯叫做“退出清晰”。中國大部分優秀的細分品類的服飾上市公司A股估值都比較一般。例如高爾夫服飾公司比音樂芬，營收和利潤連續7個季度保持30%~40%的高速增長，但目前股價40多元也不過30倍PE。
這就意味著即使投了一家公司表現不錯，上市有一個億利潤，這家公司大概率二三十億的市值水平。基于現在一級市場投服裝類初創型公司的估值，很難想象它有什么特別好的規模級的投資回報。這個品類還是不錯的，如果有比較好的便宜的投資機會不失為A輪左右投資的案例。
2)服裝的供應鏈實際上比較復雜。
尤其是做潮服是小批量高返的生產，它們對供應鏈的要求和挑戰比較高，特別對供應鏈的掌控能力要求高。這些公司不是沒有機會，坦白來說回報表現來看，我可能不會做特別高的期待。
